T.27 Stwórz plan zmian (Zadanie 1.4)
- Założenia dla planu zmian.
- Fundamentalne „prawdy” reengineeringu.
- Komunikacja - najskuteczniejsze narzędzie zarządzania zmianami.
- Planowanie komunikacji cz. 1.
- Planowanie komunikacji cz. 2.
- Treść przekazywanych informacji.
- Kto i jak informuje.
- Zasady komunikacji.
- Jak to zrobiono w ABC Toy Company.
- Plan oszacowania stosunku do zmian.
- Przykładowe narzędzia oceny stosunku do zmian.
- Przykładowe narzędzia interwencji.
- Zarys typowego planu zmian..
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
1
Założenia dla planu zmian.
- Plan działań stanowi egzemplifikację metodologii w przypadku konkretnej firmy,
poddanej reengineeringowi.
- Plan zmian winien zostać szczegółowo rozpracowany dla etapu 2 „Identyfikacja”
i ogólnie dla pozostałych etapów.
- Należy przyjąć, że zmiany wprowadzane w ramach reengineeringu spowodują
opór wśród załogi.
- Aby projekt zakończył się sukcesem , wprowadzanymi zmianami trzeba zarządzać.
- Organizacje, w których pracownicy angażują się w to co robią, działają znacznie
lepiej niż organizacje „apatyczne”.
- Technologia jest coraz tańsza i łatwiejsza w użyciu.
- Ludzie nie lubią zmian.
- Zmianę możemy zaakceptować gdy leży w naszym interesie.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
2
Fundamentalne „prawdy” reengineeringu.
Ujęcie kompleksowe - duże efekty
{ Zmiany w ludziach + Zmiany w technologii
= Reengineering
Zmiany w ludziach + Brak zmian w technologii = TQM
Brak zmian w ludziach + Zmiany w technologii = Automatyzacja
Ujęcie wycinkowe - małe efekty
Błąd technocentryzmu
= klęska reengineeringu !!!
Przyczyna powstawania błędu technocentryzmu: zmiany technologii są
łatwiejsze , niż zmiany kontekstu społecznego firm !
(Zespół reengineeringu „idzie na łatwiznę” !!!)
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
3
Komunikacja - najskuteczniejszym narzędziem
zarządzania zmianami
Cel komunikacji:
- zbliżenie interesów firmy i jej interesariuszy.
- zyskać i utrzymać zaufanie pracowników
- zapewnić współpracę interesariuszy.
KOMUNIKACJĄ NALEŻY ZARZĄDZAĆ !.
Jeżeli nie:
- cele, procedury i wpływ reengineeringu na firmę zostaną źle zrozumiane!,
- pojawią się plotki podsycające najgorsze obawy ludzi,
- nastąpi spadek wydajności i morale ludzi,
- umocni się opór przeciwko zmianom, który przekształci się w silny sprzeciw!!!
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
4
Planowanie komunikacji - cz. 1
Ważne pytania interesariuszy:
= Na kogo wpłynie reengineering ?
= W jaki sposób wpłynie ?
= Jakim wynikiem są „oni” zainteresowani ?
= Jakie mogą nam zadawać pytania ?
Główne pytanie interesariusza:
Jak reengineering wpłynie na moją pracę, na moje zarobki, na rozwój mojej
kariery zawodowej ?
Kiedy na nie odpowiadać ?
= obecnie, ...
= później, ...
(tylko rzetelnie !)
(przyznać się do obecnej niewiedzy ).
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
5
Planowanie komunikacji - cz. 2
W trakcie planowania komunikacji trzeba ustalić:
- jakich informacji kto potrzebuje ?
- kiedy te informacje będą dostępne ?
- w jaki sposób te informacje dostarczyć ludziom?
- jakich użyć mechanizmów sprzężenia zwrotnego, aby sprawdzić:
= czy podejmowane działania są „rozsądne”?,
= jak jest oceniany zespół?
oraz
= należy umożliwić pracownikom uczestnictwo w projekcie.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
6
Treść przekazywanych informacji.
Informacja winna zawierać odpowiedzi na następujące pytania:
1.
2.
3.
4.
Dlaczego reengineering jest konieczny?
Jaki jest przewidywany zasięg projektu?
Jakich rezultatów oczekuje zarząd?
Kto i dlaczego wchodzi w skład zespołu reengineeringu?
5. Co podczas realizacji projektu się wydarzy i kiedy?
6. W jaki sposób pracownicy będą uczestniczyć w projekcie?
7. Co można powiedzieć o wpływie reengineeringu na wszystkie ,
biorące w nim udział, osoby?
8. Kiedy będą następne informacje o projekcie?
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
7
Kto i jak informuje?
- Na pytania 1 - 4 odpowiada inicjator - członek zarządu firmy.
- Na pytania 5 - 8 odpowiadają członkowie zespołu reengineeringu.
- Ton wystąpień musi być poważny (waga spraw).
- Sposób przekazywania informacji winien odzwierciedlać prawdopodobieństwo
sukcesu (ani optymistyczny ani pesymistyczny).
- Jeśli trzeba , przyznajemy się do niewiedzy czy niepewności; jednocześnie
podajemy jak i kiedy się dowiemy.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
8
Zasady komunikacji.
- Mów tak, jakbyś myślał, że audytorium jest przekonane do twoich racji,
ale działaj tak, jakby było sceptycznie nastawione do przekazywanych treści.
- Mów co zamierzasz zrobić i rób co powiedziałeś.
- Średnio ogólnie przekazuj treści, podawaj terminarz.
- Nie składaj obietnic bez pokrycia.
Przykłady:
„Kiedy to wszystko się skończy, połowa z nas będzie nadal miała miejsca pracy.
Jeśli nie zdecydujemy się na reengineering - wszyscy stracimy pracę.”
„Udajemy się w podróż, podczas której będziemy opiekować się rannymi,
ale rozstrzelamy maruderów.”
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
9
Jak to zrobiono w ABC Toy Company?
Podczas spotkania z załogą (sala gimnastyczna w pobliskiej szkole, obecni
pierwsza i druga zmiana), P. Dyrektor Generalna obiecała pracownikom:
- Jeżeli zmniejszy się liczba miejsc pracy, to pozostanie „góra” rankingu
z dotychczasowej pracy.
- Pracownikom zostanie udostępnione szkolenie, aby podołali nowym obowiązkom.
- Raczej wykorzystujemy „obecnych” niż zatrudniamy „nowych”.
- Na biężąco będziemy informowali o:
= zaplanowanych zmianach charakteru pracy,
= organizacji firmy,
= poziomie zatrudnienia.
- Pracownicy, którzy stracą pracę, dostaną:
= normalną odprawę,
= specjalny dodatek,
= pomoc w poszukiwaniu nowej pracy.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
10
Plan oszacowania stosunku do zmian.
Dobrze zaplanowana komunikacja , winna w czasie reengineeringu, zapewnić „
konstruktywną” atmosferę!
Reakcja ludzi na zmiany:
- Poparcie: zmianę popierają głównie Ci, którzy sądzą, że:
= ich status się nie zmieni,
= zyskają na zmianie.
- Brak poparcia: pozostali !
Typowe reakcje „pozostałych”: znudzenie, brak wiary w powodzenie projektu,
apatia, rezygnacja, rozczarowanie, zdenerwowanie, wrogość.
Część „pozostałych” będzie ukrywać swoje myśli:
= będą mówili to co zarząd chce usłyszeć,
= będą się zachowywać zgodnie z tym co myślą naprawdę: od braku
współpracy do sabotażu włącznie.
Część będzie zestresowana:
= stres powoduje niepewność,
= komunikacja winna zniwelować niepewność!!!
Część od razu , głośno skrytykuje zmiany.
Największe zagrożenie: przeciwnika
zmian weźmiesz za zwolennika
.
Wyższa Szkoła Bankowa w
11
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
Przykładowe narzędzia oceny stosunku do
zmian.
- badania postaw pracowników, mające poufny charakter,
- grupy zogniskowane,
- rozmowy nieformalne,
- gazetki (drukowane lub elektroniczne),
- badanie trendów frekwencji,
- monitoring sugestii, komentarzy i pytań,
- wywiady,
- ankiety,
- ...
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
12
Przykładowe narzędzia interwencji.
W przypadku do rozpoznanych przeciwników należy interweniować poprzez:
-
treningi,
szkolenia,
zachęty,
indywidualne lub grupowe konsultacje,
negocjacje,
dyscyplinowanie pracowników.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
13
Zarys typowego planu zmian.
Plan zmian należy opracować „pisemnie” i udostępnić zarządowi.
I. Cel
A. Tło
B. Problemy
C. Cele projektu
D. Zasięg
E. Zespół - organizacja
III. Zarządzanie projektem
A. Zależności hierarchiczne
B. Monitorowanie projektu
C. Sprawozdania z postępu prac
II.
A.
B.
C.
D.
E.
IV Plan zarządzania zmianą
A. Interesariusze i ich potrzeby
B. Plan komunikacji
C. Plan oszacowania stosunku do zmian
E. Plan działań interwencyjnych
Plan projektu
Elementy projektu
Zadania
Harmonogram
Zasoby
Zakresy odpowiedzialności
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
14
Pytania kontrolne.
1. Wyjaśnij , na podstawie miejsca zlokalizowania wprowadzanych zmian,
czym w istocie reengineering różni się od TQM czy automatyzacji ?
2. Określ , co to jest „błąd technocentryzmu” i co jest główną przyczyną jego
powstawania ?
3. Wyjaśnij, co jest najskuteczniejszym narzędziem zarządzania zmianami
i dlaczego ?
4. Określ pojęcie „interesariusza” w firmie i ppodaj jego główny problem
w okresie reengineeringu.
5. Wymień trzy przykładowe, z wielu znanych, narzędzia oceny stosunku
pracownika do zmian.
6. Wymień trzy przykładowe, z wielu znanych, narzędzia interwencji,
tworzące atmosferę sprzyjającą zmianom.
Wyższa Szkoła Bankowa w
Poznaniu, dr inż. Mirosław Loręcki.
15
