PRZEDSIĘBIORSTWO RODZINNE
W GOSPODARCE GLOBALNEJ
PRZEDSIĘBIORSTWO RODZINNE
W GOSPODARCE GLOBALNEJ
redakcja naukowa
Roman Sobiecki
OFICYNA WYDAWNICZA
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE
WARSZAWA 2014
Recenzent
Piotr Wachowiak
Redaktor
Elżbieta Szablewska
© Copyright by Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2013
Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości
lub fragmentów niniejszej publikacji bez zgody wydawcy zabronione.
Wydanie I
ISBN 978-83-7378-911-1
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza
02-554 Warszawa, al. Niepodległości 162
tel. 22 564 94 77, 22 564 94 86, fax 22 564 86 86
www.wydawnictwo.sgh.waw.pl
e-mail: wydawnictwo@sgh.waw.pl
Projekt i wykonanie okładki
Monika Trypuz
Skład i łamanie
Gemma
Druk i oprawa
QUICK-DRUK s.c.
tel. 42 639 52 92
e-mail: quick@druk.pdi.pl
Zamówienie 75/V/14
Spis treści
Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska
1.Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy .
1.1.Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego . . . . . . . . . .
1.2. Kontrowersje wokół definicji . . . . . . . . . . . . . .
1.3.Charakterystyczne cechy przedsiębiorstwa rodzinnego . . . . .
1.4.Bariery i zagrożenia dla przedsiębiorstw rodzinnych . . . . . .
1.5.Rodzaje i typy przedsiębiorstw rodzinnych . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska
2.Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych .
2.1.Charakterystyka badań własnych . . . . . . . . . . . .
2.2.Specyfika firm rodzinnych . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.Przegląd modeli internacjonalizacji firmy w aspekcie
umiędzynarodowienia działalności firm rodzinnych . . . . . .
2.4.Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych w kontekście
umiędzynarodowienia działalności . . . . . . . . . . . .
2.5.Charakterystyka typów zachowań firm rodzinnych w procesie
internacjonalizacji . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6. Wyniki badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7.Charakterystyka firm rodzinnych objętych badaniem . . . . .
2.8. Umiędzynarodowienie działalności firm rodzinnych . . . . . .
2.9.Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka
3.Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe
przedsiębiorstwo . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.Prawne usytuowanie gospodarstw rolnych w Polsce . . . . . .
3.2.Ekonomiczna istota przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . .
3.2.1.Działalność zaopatrzeniowa w przedsiębiorstwie
(gospodarstwie rolnym) . . . . . . . . . . . . .
3.2.2.Działalność produkcyjna w gospodarstwie rolnym . . . .
3.2.3.Funkcja finansowa gospodarstwa rolnego . . . . . . .
3.2.4.Funkcje kierownicze w przedsiębiorstwie . . . . . . .
9
13
13
17
21
26
28
34
37
37
39
43
48
52
57
60
67
81
83
85
86
90
93
96
98
100
6
3.3.Rynkowe zachowania przedsiębiorstw (gospodarstw rolnych) –
istota gospodarowania . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.4.Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka
4.Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich
wobec wyzwań globalnych . . . . . . . . . . . . .
4.1.Przedsiębiorczość – istotą działalności gospodarczej . . . . . .
4.2.Problemy z tworzeniem miejsc pracy na obszarach wiejskich . . .
4.3.Zasady polityki aktywizacji zatrudnienia na obszarach wiejskich .
4.4.Instrumenty polityki zatrudnieniowej na obszarach wiejskich . .
4.4.1.Pomoc bezpośrednia . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2.Pomoc pośrednia . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.3.Polityka waloryzacji zasobów pracy . . . . . . . . .
4.4.4.Polityka infrastrukturalna . . . . . . . . . . . .
4.5.Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka
5.Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej
na obszarach wiejskich . . . . . . . . . . . . . .
5.1. Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości rodzinnej
po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej . . . . . . . . .
5.2.Charakterystyka przedsiębiorczości rodzinnej na obszarach
wiejskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.Typy gmin – szanse na wielofunkcyjność . . . . . . . . . .
5.3.1.Typy gmin według struktury gospodarki . . . . . . .
5.3.2. Typy gmin według struktury zatrudnienia . . . . . . .
5.3.3.Typy gmin według funkcji . . . . . . . . . . . .
5.3.4.Typy gmin w zależności od funkcji i odległości od miast . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jan Klimek
6.Etyka przedsiębiorstw rodzinnych . . . . . . . . .
6.1. Kwestie ogólne . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2.Implikacje umiędzynarodowienia procesów gospodarczo­
‑ekonomicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.Biznes rodzinny a jego społeczna odpowiedzialność . . . . . .
6.4.Budowanie pozycji firmy rodzinnej . . . . . . . . . . . .
6.5. Uwagi nie tylko dla ludzi biznesu . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
117
118
126
131
134
134
137
139
141
143
144
147
147
155
160
162
164
165
168
170
173
173
177
185
188
199
204
7
Joanna Kochanowska
Aneks: Największe i najstarsze przedsiębiorstwa
rodzinne na świecie . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.Najstarsze przedsiębiorstwa na świecie . . . . . . . . . . . .
2.Największe przedsiębiorstwa na świecie . . . . . . . . . . . .
3.Największe przedsiębiorstwa na świecie – bez względu na ich charakter .
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
207
207
224
239
240
241
Informacje o autorach . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Wprowadzenie
9
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwo rodzinne jest najstarszą formą prowadzenia działalności
gospodarczej, a jego pierwowzorem było rodzinne gospodarstwo rolne. Przez
wieki stanowiło ono jedność z gospodarstwem domowym, by następnie suk­
cesywnie się od niego oddzielać. W przypadku mikroprzedsiębiorstw i małych
przedsiębiorstw jak do tej pory nie nastąpiło skuteczne, całkowite oddzielenie
formy organizacji życia społecznego, jaką jest rodzina i gospodarstwo domowe,
od formy organizacji gospodarowania, jaką jest firma rodzinna.
Ten fakt należy ocenić pozytywnie. Nie wnikając w szczegółowe kryteria
dotyczące wyodrębniania rodzinnej formy gospodarowania, w skali światowej
wiele firm rodzinnych nigdy nie przestało prowadzić takiej właśnie formy gospo­
darowania. Zmieniają się natomiast konkretne ich formy organizacyjno­‑prawne.
Na tym tle pojawia się problem dotyczący zasadności wyodrębniania statusu
przedsiębiorstwa rodzinnego. Można podać wiele argumentów za tym przema­
wiających, choć są i argumenty przemawiające przeciwko temu.
Przedsiębiorstwa rodzinne to niezwykle istotny element życia gospodarczego.
Szczególnie dwie ostatnie dekady przyczyniły się do wzrostu ich znaczenia –
większe zainteresowanie nimi widać także ze strony zarówno nauki, jak i polityki
gospodarczej. Na całym świecie wiele ośrodków akademickich oraz instytucji
pozarządowych zdaje sobie sprawę z tego, jak kluczowe dla stabilnego rozwoju
gospodarczego jest zrozumienie specyfiki tego typu przedsiębiorczości. Od lat na
świecie prowadzone są badania w celu uzyskania jak najdokładniejszego obrazu
tego rodzaju firm, jednak wciąż istnieje ogromna potrzeba rozwoju badań doty­
czących tego typu przedsiębiorstw i wciąż występuje konieczność ich poszerzania
oraz pogłębiania.
Według raportu PricewaterhouseCoopers (Family Businesses Dominate z 2003 r.),
który przytacza wyniki badań International Family Enterprise Research Academy,
odsetek zarejestrowanych firm będących pod kontrolą rodzin, waha się:
• ponad 50 % tego rodzaju firm działa w Unii Europejskiej (UE),
• 65–90 % tego typu przedsiębiorstw prowadzi działalność w Ameryce Łaciń­
skiej,
• ponad 95 % takich firm zarejestrowano w Stanach Zjednoczonych.
10
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwa rodzinne odgrywają bardzo ważną rolę w gospodarce Polski,
Unii Europejskiej, a także w innych gospodarkach świata. Jednym z mierników
ich znaczenia jest odsetek zarejestrowanych firm będących pod kontrolą rodzin,
który, w różnych krajach, jak już wspomniano, znacznie się waha. Większość
z nich to firmy mikro i małe. Przedsiębiorstwa rodzinne odgrywają pozytywną
rolę w stabilnym rozwoju gospodarki. Obecny kryzys finansowy, który wywołał
kryzys gospodarczy, wykazał, że zasadnicza część jego przyczyn tkwi w samych
firmach, skracających horyzont czasowy osiągania celów ekonomicznych. Skra­
canie horyzontu czasowego w konsekwencji oznacza maksymalizowanie zysków
w krótkim czasie, za wszelką cenę, co prowadzi do podejmowania coraz więk­
szego ryzyka. Przedsiębiorstwa rodzinne pod tym względem różnią się od firm
nierodzinnych.
Znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych jest duże również z innego powodu.
Relacje rodzinne mogą być źródłem etycznego działania, wrażliwości na potrzeby
drugiego człowieka, umiejętności pracy zespołowej, a przede wszystkim poczucia
wspólnoty i lojalności.
Badania nad przedsiębiorczością rodzinną i przedsiębiorstwami rodzinnymi,
jako najważniejszą jej formą organizacyjną, są prowadzone już dość długo.
Wzrost znaczenia tych badań nastąpił w ostatnich dwóch dekadach. Na całym
świecie wiele ośrodków akademickich oraz instytucji pozarządowych zdaje
sobie sprawę z tego, jak kluczowe dla stabilnego rozwoju gospodarczego jest
zrozumienie specyfiki tego typu przedsiębiorczości i przedsiębiorstw. Od lat
prowadzi się badania w celu uzyskania jak najgłębszej wiedzy na ich temat.
Jednak w Polsce badania nad przedsiębiorczością rodzinną nie są jeszcze szcze­
gólnie rozpowszechnione. W ostatnich latach, wraz ze zmieniającą się w Polsce
rzeczywistością gospodarczą, wzrosło co prawda zainteresowanie problematyką
przedsiębiorczości rodzinnej, jednak prowadzone badania można uznać za
incydentalne i prowadzone „przy okazji”, nie zaś za element spójnej i planowanej
działalności badawczej.
Praktycznie rzecz biorąc, większość obecnych wielkich korporacji rozpoczy­
nało swoją działalność od jakiejś formy działalności rodzinnej. Rodzinna forma
prowadzenia działalności gospodarczej jest najstarszą zorganizowaną formą
prowadzenia działalności gospodarczej, a jej pierwowzorem było rodzinne gospo­
darstwo rolne1. Przez wieki w przypadku tego typu firm mieliśmy do czynienia
1 Rodzinne gospodarstwo rolne posiada następujące cechy charakterystyczne:
• występuje dualna orientacja właściciela na produkcję i rynek oraz na rodzinę. Właściciel nie oce­
nia swej pozycji jedynie przez pryzmat rynku, patrzy bowiem na siebie jako na część jednostki
społeczno­‑produkcyjnej (rodziny, gospodarstwa, wsi);
Wprowadzenie
11
z połączeniem działalności gospodarczej z gospodarstwem domowym. Można
powiedzieć, że gospodarstwo domowe i firma rodzinna to „dwa w jednym”.
Trzeba jednak zaznaczyć, że nie każde gospodarstwo domowe prowadzi firmę
rodzinną, nawet jeśli pełni w pewnym zakresie funkcję produkcyjno­‑usługową.
Zatem określenie „dwa w jednym” dotyczy tylko części gospodarstw domowych.
Wraz ze wzrostem zakresu działalności i wielkości organizacji firmy zatracały
rodzinny charakter. Różne są opinie na temat tego, jak wiele z nich przestało być
organizacjami rodzinnymi.
Badając przedsiębiorstwa rodzinne, mające swoje korzenie w Polsce, w kon­
tekście procesów globalizacji, nasuwa się ważne pytanie: czy przedsiębiorstwa
rodzinne są w stanie skutecznie konkurować na rynkach międzynarodowych?
Jeśli tak, to czy występują jedynie w charakterze podwykonawców, czy może są
również samodzielnymi podmiotami, posiadającymi przewagi konkurencyjne?
Wyniki badań potwierdzają tezę, że firmy rodzinne (z sektora MSP) są w stanie
skutecznie konkurować na rynku globalnym. W jaki sposób i jakie są ich najważ­
niejsze atuty, jako samodzielnych podmiotów, o tym jest mowa w poszczególnych
rozdziałach.
Badaniem były objęte wybrane przedsiębiorstwa z różnych branż, w których
przeprowadzone zostały wywiady. Szczególnie potraktowane zostały rodzinne
gospodarstwa rolne, z których, jak się wydaje, powstały firmy rodzinne. Wyniki
badań uzupełnia analiza najstarszych i największych firm rodzinnych świata. Pre­
zentowane wyniki badań stanowią kontynuację badań przeprowadzonych wśród
przedsiębiorców rodzinnych prowadzących działalność gospodarczą w Polsce
Wschodniej. Mowa tu o badaniach poświęconych następującym problemom:
„Przedsiębiorstwa rodzinne – stan wiedzy i czynniki sukcesu małych firm”,
przeprowadzonych w 2009 r., „Przedsiębiorstwa rodzinne wobec sytuacji
• rodzina i gospodarstwo wzajemnie świadczą sobie usługi, które nie znajdują odzwierciedlenia na
rynku;
• działalność gospodarcza prowadzona jest na własne ryzyko i na własną odpowiedzialność. Głowa
rodziny jest jednocześnie przedsiębiorcą, kierownikiem i siłą roboczą;
• obszar gospodarstwa rodzinnego ograniczony jest zasobami rodzinnej siły roboczej i poziomem
dostępnej techniki. Gospodarstwo nie zmienia swojego charakteru pomimo wzrostu obszaru, jeśli
nadal korzysta w głównej mierze z pracy członków rodziny.
Człowiek, doskonaląc metody działalności zmierzającej do zaspokojenia swoich potrzeb, przyczy­
niał się do powstania przełomowych momentów w organizacji procesu gospodarczego, które nazwane
zostały Wielkimi Społecznymi Podziałami Pracy. Pierwszy polegał na oddzieleniu się uprawy roli
od pasterstwa i miał miejsce u schyłku wspólnoty pierwotnej. Drugi polegał na wyodrębnieniu się
rzemiosła z rolnictwa i miał miejsce w okresie wczesnego niewolnictwa. Trzeci polegał na wyodręb­
nieniu się kupców (handlu), co miało miejsce u schyłku niewolnictwa. I wreszcie Czwarty Wielki
Społeczny Podział Pracy to podział w skali międzynarodowej (międzynarodowy podział pracy).
12
Wprowadzenie
kryzysowych (zewnętrznych i wewnętrznych)”, przeprowadzonych w 2010 r.,
oraz „Wpływ kryzysu globalnego na rozwój przedsiębiorstw rodzinnych
w ­Polsce”.
Badania nad przedsiębiorstwami rodzinnymi mogą prowadzić do wyodrębnie­
nia prawidłowości i reguł mogących przyczynić się do stworzenia kodeksu dobrych
praktyk, który pozwoli na opracowanie w przyszłości swoistej recepty na sukces,
z której z kolei będą mogły korzystać nie tylko przedsiębiorstwa rodzinne, lecz
także inne instytucje, nienależące do tej grupy. O przedsiębiorstwach rodzinnych
dziś mówi się jako o grupie, warto byłoby się jednak zastanowić nad użyciem okre­
ślenia „typ” a nawet „rodzaj”, coraz głośniejsze bowiem stają się głosy, iż powinno
się wyróżnić określenie kodeksowe czy prawne przedsiębiorstwa rodzinnego.
Jest to uzasadnione istnieniem szczególnych cech, które te przedsiębiorstwa
posiadają. Od tych cech zależą źródła przewagi konkurencyjnej. Niezbędna jest
analiza tych źródeł, aby można było lepiej zrozumieć funkcjonowanie tego typu
przedsiębiorstw. Pozwoli to na lepsze przygotowanie prawa (mającego powstać),
a także programów wsparcia dla tych podmiotów, gdyż są one dziś najlepszym
stabilizatorem polskiej gospodarki. Dlatego też należy dbać o ich rozwój i wyko­
rzystywać wiedzę oraz dobre doświadczenia.
Przekazując Państwu tę książkę, pragnę zaprosić do dyskusji na temat przed­
siębiorstw rodzinnych w Polsce. Uważam, że ich znaczenie w Polskiej i globalnej
gospodarce powinno rosnąć i ważny powinien być także zrównoważony układ
celów prowadzonej działalności (ekonomiczny, społeczny i ekologiczny).
Roman Sobiecki
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
13
Roman Sobiecki
Andrzej Kargul
Joanna Kochanowska
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan
wiedzy
1.1. Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego
Niemal każda publikacja dotycząca przedsiębiorstw rodzinnych rozpoczyna
się od próby jego zdefiniowania. Do dziś jednak brak jest jednolitej definicji.
Przyczynami takiego stanu rzeczy są:
• brak jednolitych kryteriów wyróżniania przedsiębiorstw rodzinnych,
• wieloaspektowość zagadnienia,
• połączenie dwu podmiotów (rodziny i przedsiębiorstwa) w jednym organi­
zmie1.
Z powodu problemów definicyjnych, w zależności od przyjętej definicji,
odsetek przedsiębiorstw rodzinnych w próbie może wahać się od 15 % nawet
do 81%2.
Najczęściej stosowana definicja jest następująca: „Firmę Rodzinną rozumie się
jako przedsiębiorstwo o dowolnej formie prawnej lub osobę prowadzącą działal­
ność gospodarczą, którego kapitał w całości lub w decydującej części znajduje się
w posiadaniu rodziny, przynajmniej jeden jej członek wywiera decydujący wpływ
na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego
utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny”3. Definicja ta jest uznana zarówno
przez organizacje, jak i przez naukowców. Została ona przyjęta przez Inicjatywę
Firm Rodzinnych, można ją też znaleźć w literaturze zagranicznej (P.A. Frishkoff,
1 K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Akademia Ekonomiczna
im. Oskara Langego, Wrocław 2006, s. 1–2.
2 P. Westhead, M. Cowling, D. Storey, The management and performance of unquoted family
companies in the United Kingdom, Centre for Small and Medium Sized Enterprises, Warwick Business
School, The University of Warwick, Coventry 1997, s. 16.
3 Statut Instytutu Firm Rodzinnych, http://firmyrodzinne.pl/index.php?option=com_conten­
t&view=article&id=56: statut&catid=42:dokumenty&Itemid=63.
14
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska Understanding Family Business, Austin Family Business Program, 15 April 1995).
Podobną definicję przyjęła również PARP w swoich badaniach nad przedsię­
biorczością rodzinną w Polsce. Nie należy ona jednak do najszerszych definicji –
zakłada pewne ograniczenia, stąd różniące się od niej założenia, przyjęte przez
autorów rankingów prezentowanych w dalszej części książki, sprawiają, że niektóre
firmy nie zmieszczą się w ramach przyjętej definicji. Dowodzi to skali problemu
i niedostatku badań nad przedsiębiorczością rodzinną.
Pod względem niektórych cech strukturalnych, takich jak: wielkość przed­
siębiorstwa, liczba zatrudnionych pracowników, obszar działalności, wielkość
obrotów, zakres podejmowanych działań inwestycyjnych, przedsiębiorstwa
rodzinne nie różnią się istotnie od firm nierodzinnych z sektora MSP. Różnice
między tymi podmiotami dotyczą przede wszystkim sfery wartości i kultury
organizacyjnej, a także hierarchii celów. Firmy rodzinne mają wiele cech wspól­
nych, z których wynikają: ich tożsamość, specyficzne wartości i zalety oraz pro­
blemy. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że przedsiębiorstwa rodzinne ze
względu na swoją specyfikę są bardziej skłonne do „reinwestycji w siebie” w celu
utrzymania i pomnożenia majątku dla przyszłych pokoleń, częściej podejmują
inwestycje długookresowe i w swoich działaniach nie koncentrują się na osią­
ganiu krótkookresowych zysków, co sprawia, że odgrywają one istotną rolę
w stabilizowaniu gospodarki4. Przedsiębiorstwa rodzinne charakteryzują się
większym poziomem odpowiedzialności: za rodzinę, pracowników, a także za
społeczność lokalną, w której funkcjonują. Wypracowany w rodzinie system
wzajemnego porozumiewania się oraz częste przebywanie ze sobą członków
rodziny przekładają się na szybsze podejmowanie decyzji w firmie rodzin­
nej. Wykazują one też większą elastyczność w stosunku do potrzeb swoich
klientów. Dzięki nienormowanemu czasowi pracy mogą też łatwiej dostosować
godziny pracy do potrzeb rynku. Eksperci podkreślają, że bardzo często firmy
rodzinne sytuują się w niszach rynkowych, realizując specjalne, niestandardowe
zamówienia.
W przedsiębiorstwach rodzinnych, oprócz celu ekonomicznego, czyli osiąga­
nia możliwie wysokiego dochodu, bardzo ważną rolę odgrywa cel długofalowy,
tj. trwanie przedsiębiorstwa. Ten cel stanowi poważną barierę dla skracania hory­
zontu czasowego osiągania celów ekonomicznych, podejmowania ryzyka, a tym
samym umożliwia tworzenie korzystnych warunków do rozwoju przedsiębiorstwa
w długim okresie. Badania polskich przedsiębiorstw rodzinnych z sektora MSP,
4 P.D. Hall, A historical overview of family firms in the United States, „Family Business Review”
1988, No. 1, s. 51–63.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
15
przeprowadzone przez R. Sobieckiego i K. Leszczewską, potwierdziły słuszność
tej tezy5.
Wyniki tych badań wskazują, że chęć osiągania wysokich dochodów znajduje
się dopiero na siódmej pozycji w hierarchii celów (na pierwszej jest potrzeba
spełnienia własnych marzeń i osiągnięcia niezależności). Dominującym źródłem
przewagi konkurencyjnej jest, zdaniem badanych firm, jakość oferowanych pro­
duktów lub usług. Jak widać, hierarchia celów związanych z podjęciem działalności
w firmie rodzinnej potwierdza tezę, że zachowują one harmonię pomiędzy celami
biznesowymi a życiowymi. Taki układ celów stanowi podstawę odporności tych
firm na negatywne skutki kryzysów gospodarczych.
Sposoby definiowania przedsiębiorstwa rodzinnego, spotykane w literaturze
przedmiotu, ewoluowały na przestrzeni lat. Zazwyczaj jednak podkreśla się w nich,
iż firma rodzinna to podmiot gospodarczy o dowolnej formie prawnej, w którym
większość struktury własności oraz funkcja zarządzania pozostają w rękach jednej
rodziny6. Wydaje się jednak, że dla celów polityki gospodarczej definicja przed­
siębiorstwa rodzinnego powinna zostać doprecyzowana. Ma to istotne znaczenie
z punktu widzenia polityki gospodarczej.
„Przedsiębiorstwem rodzinnym jest podmiot gospodarczy, spełniający kryteria mikro-, małego lub średniego przedsiębiorstwa, w którym wyłącznym lub
dominującym bezpośrednim właścicielem jego majątku jest rodzina jedno- lub
wielopokoleniowa. Jednocześnie nie występuje oddzielenie własności od zarządzania, a członkowie rodziny sami pracują w swojej firmie. Ponadto rozwój
firmy jest w interesie rodziny (rodzina ma poczucie partycypacji w firmie,
klarowne są rozwiązania w sferze corporate governance) i obowiązuje zasada
sukcesji rodzinnej (władza i własność przekazywane są kolejnym pokoleniom
w oparciu o kryteria społeczne)”7.
Nie wyklucza to zatrudniania osób z zewnątrz (spoza rodziny) na każde sta­
nowisko pracy, w tym ekspertów, menedżerów (profesjonalizacja zarządzania).
5 Więcej na ten temat zob. R. Sobiecki, K. Leszczewska, Firmy rodzinne w Polsce – sposób na
sukces, CDR w Brwinowie, 2010.
6 Por. P.A. Frishkoff, Understanding Family Business: What is a Family Business?, Oregon State
University, Austin Family Business Program, 15 April 1995; J.H. Chua, J.J. Chrisman, P. Sharma,
Defining the family business by behavior, „Entrepreneurship Theory and Practice” 1999, Vol. 32, No. 4,
s. 19–39; A. Lyman, Customer service: does family ownership make a difference?, „Family Business
Review” 1991, Vol. 4, No. 3, s. 303–324; K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania
strategiczne, op.cit., s. 8–10. Więcej na temat stanu wiedzy o firmach rodzinnych zob. J. Kochanowska,
Przedsiębiorstwa rodzinne – stan wiedzy i czynniki sukcesu małych firm, badania statutowe KNoP SGH,
red. R. Sobiecki, 2009.
7 R. Sobiecki, Jak uczyć przedsiębiorców – na podstawie przedsiębiorczości rodzinnej, „Kwartalnik
Nauk o Przedsiębiorstwie” 2010, nr 3, s. 35.
16
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska Nie można natomiast uznać za firmę rodzinną struktury holdingowej. Z istoty
holdingu wynika, że wyłącznym lub dominującym właścicielem majątku firmy
zależnej jest spółka matka, a nie rodzina czy osoby fizyczne. W tej sytuacji własność
spółki córki nie ma charakteru bezpośredniego (ma charakter pośredni, za pośred­
nictwem spółki matki). Jedna rodzina natomiast może prowadzić więcej niż jedną
firmę rodzinną, a one wszystkie mogą być niezależne od siebie kapitałowo.
Wyniki analizy polskich przedsiębiorstw rodzinnych potwierdzają słuszność
przytoczonej już definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Jedynie 7 % przedsię­
biorstw rodzinnych osiągało dochody powyżej 1 mln zł, podczas gdy wśród
przedsiębiorstw nierodzinnych odsetek ten był ponad dwukrotnie wyższy – 16 %.
Na podstawie tych danych można stwierdzić, że mimo podobnych warunków pro­
wadzenia działalności gospodarczej przedsiębiorstwa rodzinne osiągają mniejszą
skalę działania – są mniejsze niż analogiczne przedsiębiorstwa nierodzinne.
Na temat przedsiębiorstw rodzinnych toczy się dyskusja. W ramach tej dys­
kusji A. Surdej8 sformułował problem dotyczący tego, czy liczba przedsiębiorstw
rodzinnych zależy od rozwoju społeczno­‑gospodarczego kraju. Stwierdził on,
że „liczba przedsiębiorstw rodzinnych jest zależna od liczby przedsiębiorstw
w ogóle, ta zaś jest zróżnicowana i zależy od poziomu rozwoju kraju…”. Dzieje
się tak, gdyż rozwój przedsiębiorstw rodzinnych jest ograniczony głównie przez
możliwości finansowe. A. Surdej zauważył, że niewyjaśnione są przyczyny zróż­
nicowania liczby przedsiębiorstw pomiędzy krajami o zbliżonym stopniu rozwoju
i jako przykład podał Finlandię i Włochy. Tymczasem czynnikiem różnicującym
może być poziom kapitału społecznego, różny dla obu krajów.
Siła ekonomiczna i rosnące społeczne znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych
w Polsce wymagają pogłębionych badań empirycznych, pozwalających uchwycić
ich specyfikę na tle przedsiębiorstw nierodzinnych o podobnej wielkości i pro­
filu działalności. Biznes rodzinny to obszar, w którym stykają się relacje i cele
rodzinne z relacjami i celami charakterystycznymi dla przedsiębiorstwa. Uzyskanie
informacji na temat zależności między więzami rodzinnymi a funkcjonowaniem
przedsiębiorstwa nie jest łatwe.
Warto nadmienić, że gospodarki oparte na przedsiębiorczości rodzinnej
przyczyniły się do znacznego złagodzenia skutków kryzysu. Działo się tak dla­
tego, że przedsiębiorstwa rodzinne potrafiły w trudnych momentach zorganizo­
wać się w celu wypracowania strategicznego podejścia i utrzymania silniejszych
relacji z klientami. Badania wskazują, że miedzy 2006 r. a 2009 r. omawiane typy
8 A. Surdej, K. Wach, Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Difin, Warszawa 2010,
s. 20–24.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
17
organizacji gospodarczych zyskiwały rynek, zwiększając sprzedaż o 2 % szybciej
niż inne firmy, a ich wartość rynkowa wzrastała o 6 % szybciej niż podobnych
spółek giełdowych9. Warto podać jeszcze bardziej sugestywne dane. Około 70–80 %
przedsiębiorstw w Europie posiada status firmy rodzinnej10. Ten typ przedsię­
biorstw generuje między 35 % a 65 % PKB w państwach członkowskich UE, 40–45 %
PKB w Ameryce Północnej, 50–70 % PKB w Ameryce Łacińskiej i 65–82 % PKB
w Azji.
1.2. Kontrowersje wokół definicji
Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego nie jest jednoznaczna i wiąże się
z takimi pojęciami, jak biznes rodzinny czy firma rodzinna. Nie osiągnięto jeszcze
konsensusu w kwestii kryteriów wyodrębniania family business, choć charakte­
rystyczną cechą tego typu podmiotów jest połączenie działalności prowadzonej
w sferze gospodarczej ze sferą rodzinną. Ta kategoria jest bardzo pojemna i obej­
muje zarówno małe podmioty rodzinne, jak i duże przedsiębiorstwa, kontrolowane
przez jedną rodzinę. Najczęściej wskazywane determinanty podmiotu rodzinnego
to: rodzinna struktura własności, sprawowanie strategicznej kontroli przez rodzinę,
udział członków rodziny w zarządzaniu oraz zaangażowanie więcej niż jednego
pokolenia rodziny w funkcjonowanie firmy.
Jak już wskazano, pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego funkcjonuje w języku
potocznym od dawna i jest bez problemów identyfikowane, natomiast zarówno
w polskiej, jak i w światowej literaturze naukowej jest trudno rozpoznawalne.
Te problemy z jednoznacznością określania biznesów rodzinnych wynikają z nastę­
pujących faktów11:
1.Przedsiębiorstwo rodzinne we współczesnej gospodarce nie jest podmiotem
jednowymiarowym, lecz charakteryzuje się dużym zróżnicowaniem. Niemoż­
ność osiągnięcia konsensusu w kwestii formalnych kryteriów wyróżniania
sprawia, że zalicza się do tej grupy przedsiębiorstwa o różnych formach praw­
nych, własnościowych, o różnej wielkości i różnych metodach zarządzania.
9 B. Villalong, Family control of firms and industries, „Harvard Business School”, http://www.
people.hbs.edu/bvillalonga/VillalongaAmit_FM_Final.pdf [dostęp: 15.10.2011].
10 Overview of Family Business Relevant Issues, Final Report, Austrian Institute for SME Research,
Vienna 2008.
11 A. Marjański, Ł. Sułkowski, Firmy rodzinne – jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Wydaw­
nictwo Poltext, Warszawa 2009, s. 13–14; K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowanie
strategiczne, op.cit., s. 17–18.
18
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska 2.Szeroki zakres definiowania przedsiębiorstw rodzinnych wynika także z zaan­
gażowania w badanie tych podmiotów wielu dyscyplin naukowych, takich jak:
antropologia, ekonomia, finanse, socjologia, zarządzanie, nauki polityczne,
prawo, rachunkowość, psychologia, zachowania organizacyjne, a nawet fizyka
i biologia. To właśnie sprawia, że definiowanie przedsiębiorstw rodzinnych
jest najbardziej oczywistym wyzwaniem, przed jakim stają badacze zajmujący
się tą tematyką.
3.Na pojecie przedsiębiorstwa rodzinnego składają się dwa terminy, które mają
różny rodowód, historię, zabarwienie i które są inaczej odbierane społecznie.
Poza tym są one ekwiwalentami dwóch różnych instytucji, realizujących różne
zadania. Rodzina jest instytucją społeczną, której cele są związane z prokre­
acją, prowadzeniem gospodarstwa domowego, organizowaniem życia swoich
członków czy ze swoistą produkcją na potrzeby wewnętrzne. Przedsiębior­
stwo jest natomiast związane z zaspokajaniem potrzeb obcych, ekonomiczną
samodzielnością oraz z podejmowaniem ryzyka.
Tabela 1.1. Porównanie norm rodziny i przedsiębiorstwa
Normy rodziny
Normy przedsiębiorstwa
Stwarzanie osobom spokrewnionym, zwłaszcza
własnym dzieciom, szans na realizację ich potrzeb
Zatrudnianie tylko osób odpowiednio
wykwalifikowanych
Zapewnienie wsparcia dla nowych potrzeb
Zapewnienie wynagrodzenia odpowiedniego do wkładu
oraz rynkowych uwarunkowań
Sprawiedliwe traktowanie rodzeństwa
Identyfikowanie najlepszych pracowników
Subiektywne patrzenie na członków rodziny
Postrzeganie jednostek przez pryzmat celów
przedsiębiorstwa
Stwarzanie każdemu członkowi rodziny warunków do
nauki odpowiednio do jego potrzeb
Stwarzanie warunków do nauki odpowiednio do
potrzeb organizacji
Źródło: A. Marjański, Ł. Sułkowski, Firmy rodzinne – jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa 2009, s. 14.
Różne definicje przedsiębiorstw typu family business obejmują różny zakres
pojęć. Definicje, które obejmują najszerszy zakres pojęć, przyjmują bardzo ogólne
i mgliste określenie przedsiębiorstwa rodzinnego, opierające się na następujących
kryteriach: kontroli nad decyzjami strategicznymi oraz zamiarze pozostawania
przedsiębiorstwa pod nadzorem rodziny. Nieco węższe określenie wskazuje,
że założyciel lub jego potomkowie prowadzą firmę, która pozostaje pod kontrolą
własnościową członków rodziny. Definicje, które obejmują niewielki zakres pojęć,
dodają, poza wspomnianymi kryteriami, także inne kwestie, jak np. bezpośred­
nie zaangażowanie w zarządzanie firmą więcej niż jednej osoby z rodziny oraz
przedsiębiorstwo wielopokoleniowe.
19
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
Tabela 1.2. Definicje biznesu rodzinnego ze względu na stopień zaangażowania
rodziny
Kryterium
Szerokie definicje
Pośrednie definicje
Wąskie definicje
Znaczące udziały rodzinne
Kontrolne udziały rodzinne
Większościowe udziały
rodzinne
Minimum kontroli
strategicznej
Kontrola strategiczna
i udział w zarządzaniu
Kontrola strategiczna
i pełny zarząd
Niewymagana
Przewidywalna sukcesja
rodzinna
Podmiot
wielopokoleniowy
Niskie
Umiarkowane
Wysokie
Procent PKB w USA
49 30 12 Zatrudnienie w USA (w %)
59 37 15 Struktura właścicielska
Kontrola strategiczna
i zarządcza
Struktura
międzygeneracyjna
Zaangażowanie członków
rodziny
Źródło: Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, TNOiK „Dom
Organizatora”, Toruń 2005, s. 907.
Po przeglądzie podstawowych kryteriów dotyczących wyodrębniania przedsię­
biorstw rodzinnych warto przytoczyć najważniejsze określenia, jakie funkcjonują
w literaturze:
• Pozycje amerykańskie wskazują, że przedsiębiorstwo rodzinne może przyjmo­
wać dowolną formę prawną. Kapitał w znacznej części znajduje się w posiada­
niu rodziny, a poza tym przynajmniej jeden z jej członków sprawuje funkcję
kierowniczą, aby utrzymać przedsiębiorstwo w rękach rodziny dla następnych
pokoleń12.
• Zgodnie z definicją zaproponowaną przez E. Ventera, C. Boshoffa i G. Maasa
mianem firmy rodzinnej określa się przedsiębiorstwo „będące własnością człon­
ków rodziny, którzy za jej pośrednictwem realizują formalną lub nieformalną
wizję działalności biznesowej i mają intencje przekazać firmę następnemu
pokoleniu lub przedsiębiorstwo zostało już przekazane obecnym właścicielom
przez poprzednie pokolenie”13.
• Według H. Astrachana i M.C. Shanker przedsiębiorstwa rodzinne od przed­
siębiorstw nierodzinnych odróżnia dążenie do przekazania przedsiębiorstwa
w ręce potomków; jest to widoczne w podejmowaniu decyzji o charakterze
strategicznym14.
12 J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka­‑Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie
i rozwój, Difin, Warszawa 2004, s. 19.
13 E. Venter, C. Boshoff, G. Maas, The influence of successor­‑related factors in the succession process
in small and medium­‑sized family businesses, „Family Business Review” 2005, Vol. 18, No. 4.
14 J.H. Astrachan, M.C. Shanker, Family Business’ Contribution to The U.S. Economy: A Closer
Look, „Family Business Review” 2003, Vol. 16, No. 3.
20
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska • Inne określenie przedsiębiorstw rodzinnych wskazuje, że są to podmioty,
w których założyciel (lub inny członek jego rodziny) sprawuje funkcje kie­
rownicze lub indywidualnie czy też grupowo posiada znaczny pakiet udziałów
w przedsiębiorstwie15.
• Na gruncie badań rynkowych najczęściej używana jest definicja zapropono­
wana przez firmę PricewaterhouseCoopers, która mówi, że przedsiębiorstwo
rodzinne „jest to firma, gdzie co najmniej 51% udziałów należy do rodziny
lub ludzi ze sobą spokrewnionych; członkowie rodziny stanowią większość
w zarządzie, a właściciele na co dzień zajmują się jej zarządzaniem”16.
• Osobliwą a jednocześnie prostą definicją jest określenie zaproponowane przez
naukowców z Oregon State University. Zgodnie z tą definicją jeżeli przedsię­
biorstwo uważa się za rodzinne, to tak w rzeczywistości jest.
• Bardzo ciekawe są definicje sformułowane podczas prowadzenia empirycznych,
reprezentatywnych badań biznesów rodzinnych. Według National Family
Business Survey przedsiębiorstwa rodzinne to biznes, którego właścicielem
lub zarządcą jest przynajmniej jeden członek rodziny. Zaletą tej ogólnej defi­
nicji jest badanie zależności między rodziną a biznesem, niezależnie od formy
partycypacji członków rodziny we własności lub zarządzie przedsiębiorstwa.
Przytoczone definicje są jedynie niewielką częścią określeń, które pojawiają się
w literaturze światowej. Ich przywołanie było świadomym zabiegiem, mającym na
celu przedstawienie dyskusji, jaka toczy się w świecie naukowym, na temat tego,
czym właściwie jest przedsiębiorstwo rodzinne. Jak widać, jesteśmy na razie daleko
od osiągnięcia konsensu w tej kwestii. Na potrzeby tego opracowania warto także
przytoczyć definicję zaproponowaną przez P.A. Frishkoffa, która będzie w tym
rozdziale konsekwentnie stosowana. Nie jest ona oczywiście jedyną poprawną,
ale jej stopień adekwatności do cech badanych przedsiębiorstw jest największy ze
względu na cele tej pracy. Według przywołanego autora17 w kwestii przedsiębiorstw
rodzinnych można stwierdzić, że:
1) posiadają dowolną formę prawną,
2) kapitał przedsiębiorstwa znajduje się w całości lub w decydującej części
w rękach rodziny,
3) przynajmniej jeden członek rodziny wywiera decydujący wpływ na kierow­
nictwo lub sprawuje funkcję zarządczą.
15 R. Anderson, D. Reeb, Founding­‑family ownership and firm performance: Evidence from the
S&P 500, „Journal of Finance” 2004, Vol. 58, No. 3.
16 Skuteczne działanie. Badanie przedsiębiorstw rodzinnych 2007/2008, PricewaterhouseCoopers,
http://www.pwc.com/pl/pl/publikacje/raport_fbspl.pdf [dostęp: 15.10.2011].
17 P.A. Frishkoff, Understanding Family Business, Austin Business Family Program, 15 April 1995.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
21
1.3. Charakterystyczne cechy przedsiębiorstwa
rodzinnego
Zdecydowana większość przedsiębiorstw rodzinnych należy do grupy mikro,
małych i średnich przedsiębiorstw, ale znajdziemy w tej grupie również duże
podmioty gospodarcze, odpowiadające definicji family business. Większość
korporacji międzynarodowych rozpoczynało swoją działalność właśnie jako
dynamiczne przedsiębiorstwa rodzinne. Warto podać sugestywne dane staty­
styczne. Setka największych korporacji rodzinnych generuje roczne przychody
na poziomie 1,1 mld USD, podczas gdy sumaryczne przychody największych
korporacji wynoszą 6,5 mld USD. To pokazuje, że udział przedsiębiorstw
rodzinnych w grupie korporacji transnarodowych wynosi około 15–20 %. Są to
jednak podmioty znaczące, stanowią bowiem jedną trzecią przedsiębiorstw
wymienionych w „Fortune 500” oraz prawie dwie trzecie firm notowanych na
giełdzie nowojorskiej. Wśród przedsiębiorstw kontrolowanych przez członków
jednej rodziny znajdziemy holdingi zatrudniające dziesiątki tysięcy osób, takie
jak: Wal‑Mart, Ford, LG czy Auchan. W niektórych krajach przedsiębiorstwa
rodzinne mają wyjątkowe duże znaczenie. Wśród 200 największych przedsię­
biorstw rodzinnych połowa to podmioty z USA (99), 17 to przedsiębiorstwa
francuskie, natomiast 16 to firmy niemieckie. Warto jednak zauważyć, że wśród
25 największych przedsiębiorstw rodzinnych jedynie 9 firm to przedsiębiorstwa
z USA. Z kolei Korea Południowa, której potencjał gospodarczy jest nieporów­
nywalny z potencjałem USA, ma w pierwszej dziesiątce największych przed­
siębiorstw rodzinnych aż 3 tego rodzaju podmioty. W takich krajach, jak USA,
Włochy czy Korea Południowa, znaczącą rolę gospodarczą odgrywają duże
podmioty rodzinne. Z kolei w Japonii i Holandii przychody korporacji rodzin­
nych wynoszą zaledwie kilka procent przychodu wszystkich dużych podmiotów
wywodzących się z danego kraju.
Wydaje się, że od sporów terminologicznych, dotyczących definicji przed­
siębiorstwa rodzinnego, ważniejsze jest opisanie specyfiki takich podmiotów.
Odnalezienie cech, jakimi odznaczają się firmy rodzinne, pozwoli na wskazanie
ich słabych i mocnych stron oraz narzędzi skutecznego zarządzania nimi. Można
powiedzieć, że obszary, w których firma rodzinna różni się od firmy nierodzinnej,
dotyczą motywów ich powstawania, konieczności uwzględniania wpływu rodziny
w strukturach właścicielskich oraz kwestii osiągania specyficznych celów właści­
cielskich. Wskazane odrębności są źródłem siły przedsiębiorstw rodzinnych.
22
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska Jak już zasygnalizowano, przedsiębiorstwa rodzinne charakteryzują się spe­
cyficznymi cechami, do których można zaliczyć18:
• współzależność przedsiębiorstwa i rodziny, co objawia się najczęściej połą­
czeniem własności i zarządzania w rękach rodziny. Jest ona źródłem pew­
nych przewag, ale i ograniczeń. Skutecznym rozwiązaniem menedżerskim
jest wykorzystywanie więzi rodzinnych dla wzmacniania konkurencyjności
firmy. Znaczenie rodziny właścicielskiej polega na początkowym finanso­
waniu biznesu, zasilaniu go zasobami ludzi i idei, na dominującym udziale
w procesie decyzyjnym oraz na uprzywilejowaniu pozycji członków rodziny
w przedsiębiorstwie;
• strategie i metody sukcesji rodzinnej – dążenie do zachowania ciągłości posia­
dania;
• familijną strukturę organizacyjną, łączącą lojalność i zaufanie pracowników
z rodziny z hermetycznością otoczenia. Omawiana kultura organizacyjna jest
z jednej strony źródłem identyfikacji dla członków rodziny, natomiast z drugiej
strony często rodzi poczucie alienacji i rozmycia tożsamości wśród pracow­
ników nienależących do rodziny. Stąd też wyzwaniem dla zarządzających jest
integracja pracowników poprzez sprawiedliwe ich traktowanie. Wizerunek
i tożsamość organizacyjna firmy powinny być spójne z jej kulturą i opierać
się na licznych atutach firm rodzinnych, o których będzie mowa w dalszej
części opracowania;
• dążenie do suwerenności i niezależności;
• specyficzny układ stosunków własności;
• ścisłe powiązanie kierownictwa z rodziną właścicieli;
• znajdowanie się kapitału przedsiębiorstwa rodzinnego w rękach jednej rodziny
lub kilku rodzin;
• kształtowanie obrazu zewnętrznego przedsiębiorstwa rodzinnego przez system
wartości rodziny lub rodzin;
• zagadnienia dotyczące kapitału – podstawowym źródłem finansowania małych
i średnich przedsiębiorstw rodzinnych są kapitały własne właściciela i rodziny.
Możemy do nich zaliczyć takie elementy, jak: oszczędności właściciela, rodziny,
spadki, majątek uzyskany w związku z zawarciem małżeństwa oraz pożyczki
od krewnych i znajomych;
• integrację sfery przedsiębiorstwa i rodziny. Firma rodzinna staje się zazwyczaj
centrum życia rodzinnego, co powoduje, że często mieszają się w niej kategorie
18 A. Marjański, Ł. Sułkowski, op.cit., s. 31, 156–157; K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota
i zachowanie strategiczne, op.cit., s. 21.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
23
zawodowe i prywatne. W kluczowe cechy funkcjonowania biznesu rodzinnego
zostają wpisane kwestie priorytetów rodzinnych, takich jak: rozwój karier
członków rodziny, zapewnienie dobrobytu i satysfakcji dzieciom, współmał­
żonkowi i rodzeństwu. Biznes staje się dla rodziny źródłem utrzymania, a także
spoiwem, powodem do dumy, źródłem identyfikacji i prestiżu;
• szczególną dbałość o klientów, dostawców oraz pracowników, która jest jednym
ze źródeł przewagi konkurencyjnej.
Tabela 1.3. Związki rodziny i przedsiębiorstwa
Wpływ przedsiębiorstwa na rodzinę
Wpływ rodziny na przedsiębiorstwo
Ośrodek życia rodzinnego
Źródło pomysłów założycielskich
Ścieżka kariery zawodowej
Źródło kluczowych zasobów ludzkich
Źródło dochodów
Źródło finansów założycielskich
Źródło wiedzy i wpływów
Ośrodek decyzyjny i kontrolny
Powód do dumy i źródło identyfikacji
Podstawa wartości kultury organizacyjnej
Spoiwo rodziny
Źródło nepotyzmu
Racjonalna komponenta działania
Emocjonalna komponenta działania
Źródło: opracowanie własne.
Literatura przedmiotu przedstawia szeroki zakres wyników badań podkreśla­
jących odmienność przedsiębiorstw rodzinnych od nierodzinnych. Pierwszym
zagadnieniem, które warto tu poruszyć, jest kwestia innowacyjności. Z jednej
strony przedsiębiorstwa rodzinne niechętnie podejmują ryzyko, a kreatywność
i innowacje są uznawane za mniej ważne w przedsiębiorstwach rodzinnych niż
w innych typach biznesu. Z drugiej jednak strony przedsiębiorstwa rodzinne
wykazały się w historii nadzwyczajnymi umiejętnościami generowania innowacji.
O skuteczności ich działań może świadczyć fakt, że spośród 61 najważniejszych
wynalazków XX w. blisko trzy czwarte to wynalazki dokonane przez przedsię­
biorstwa rodzinne i niezależnych wynalazców19. Większość produktów pochodzi
z małych zakładów, warsztatów, małych przedsiębiorstw, które dopiero później,
dzięki swojemu produktowi (wynalazkowi), rozwinęły się do dużych rozmiarów.
Można tu podać liczne przykłady, takie jak: obuwie sportowe Adidasa, patenty
Michalina, Boscha czy Simensa.
19 K. Zaniewska, Przedsiębiorstwo rodzinne – miejsce we współczesnej gospodarce, w: T. Pakulska,
Przedsiębiorstwo a otocznie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 6.
24
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska Tabela 1.4. Zalety i wady firm rodzinnych
Kryterium
Zalety
Wady
Zasoby
Efektywne wykorzystanie wewnętrznych
zasobów menedżerskich oraz kapitałowych
Wraz z rozwojem firmy możliwość
doświadczenia ograniczenia zasobów
menedżerskich oraz kapitałowych
Potencjalne
przewagi
Efektywność kapitałowa
Działalność często w nieatrakcyjnych gałęziach
o niskiej kapitałochłonności oraz o niskich
barierach wejścia
Kapitał
intelektualny
i społeczny
Wysoki kapitał psychologiczny i społeczny –
wytrwałość, empatia
Ograniczony dostęp do wykwalifikowanej siły
roboczej, działalność oparta na pracy lokalnej
społeczności i mały udział w globalnym rynku
Horyzont
czasowy
Dążenie do przekazania firmy potomkom
Możliwość trwania przy złych decyzjach na
skutek uporu rodziny, ograniczona skłonność
do podejmowania ryzykownych decyzji
Jawność
komunikacji
Szybka, efektywna komunikacja, niższe koszty
informacji, wyższy stopień ochrony tajnych
informacji
Możliwość ukrycia niewłaściwych praktyk
Elastyczność
i trwałość
Płynność zasobów, członkowie rodziny pracują Potencjalne niedopasowanie celów
razem, często na różnych stanowiskach,
pomiędzy członkami zaangażowanymi
zdobywając doświadczenie w całej firmie
i niezaangażowanymi w działalność firmy
Dziedzictwo
Fundamentem sukcesu w znacznej mierze
mogą być takie elementy, jak: historia rodziny,
tożsamość i reputacja, wyznawane wartości,
wzorce zachowań
Sztywne przywiązanie do sprawdzonych
rozwiązań, produktów, lokalizacji, kanałów
dostępu, technologii, metod zarządzania itd.
Rekrutacja
Najbardziej rozwojowe stanowiska i te,
Potencjalna dyskryminacja pracowników
i ścieżki kariery które łączą się z dużą odpowiedzialnością
niebędących członkami rodziny posiadającej
pracowników
i decyzyjnością, przeznaczane są dla członków dane przedsiębiorstwo
rodziny
Czynnik
motywacyjny
Silne ograniczenie kosztów kontroli
w przedsiębiorstwie, potencjalne rozwiązanie
problemu agencji
Wzmożony wysiłek w celu przekonania
członków rodziny oraz innych pracowników
do wizji firmy, który może odbić się na jakości
wykonywanych zadań operacyjnych
Źródło: V. Gupta, N. Levenburg, L. Moore, J. Motani, T. Schwarz, Exploring the Construct of Family Business
in the Emerging Markets, „International Journal of Business and Emerging Markets” 2008, Vol. 1, No. 2.
Po drugie, przedsiębiorstwa rodzinne traktują siebie jako podmioty nieza­
leżne, rzadziej niż przedsiębiorstwa nierodzinne korzystają z usług doradczych
i z zewnętrznych źródeł finansowania, takich jak kredyty bankowe. Kolejnym
wyróżnikiem przedsiębiorstw rodzinnych jest sposób zarządzania. W podmiotach
rodzinnych refleksja nad metodami zarządzania była zawsze pilniejsza niż w innych
podmiotach. Powodem była konieczność rozwiązywania nie tylko uniwersalnych,
lecz także specyficznych problemów, takich jak: konieczność pogodzenia sfery
prywatnej i biznesowej, potrzeba określania ról, sposobów włączania członków
rodziny w działalność firmy i znalezienia skutecznych metod podporządkowania
ich wspólnemu celowi, potrzeba rozwiązywania problemów sukcesji, integracji
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
25
menedżerów spoza rodziny oraz potrzeba zapewnienia ciągłości władzy i działania.
Wszystko to przełożyło się na uelastycznienie i odchudzenie struktur zarządzania,
na odporność na przejściowe mody w stosowaniu różnych metod zarządzania i na
doskonalenie metod współdziałania z klientem. Ograniczony dostęp do środków
finansowych sprawia, że przedsiębiorstwa rodzinne opanowały do perfekcji radze­
nie sobie z finansową solidnością. Oczywiste części ich kultury organizacyjnej
to oszczędność, skromność i ostrożne obchodzenie się z posiadanymi środkami.
Jako efekty takiej kultury organizacyjnej można wymienić: duży udział kapitału
własnego, wysoką rentowność, działalność na rynkach o niskich wymaganiach
kapitałowych oraz długie cykle życia.
Kolejną rzeczą wartą podkreślenia jest fakt, że w omawianych typach przed­
siębiorstw pracownicy są zazwyczaj lepiej opłacani i większą wagę przywiązuje się
w nich do kwestii związanych z satysfakcją zawodową. Firmy rodzinne znacznie
wcześniej wdrożyły u siebie koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu.
Tworzyły one miejsca pracy nie tylko dla siebie i swoich rodzin, lecz także dla zna­
jomych z bliższego otoczenia. Zapewniały im zarówno wynagrodzenie, jak i moż­
liwość kształcenia, budowały przy tym stołówki czy nawet całe osiedla.
Badania wykazały, że przeciętnie przedsiębiorstwa rodzinne są starsze od
przedsiębiorstw nierodzinnych i że główna osoba zarządzająca pozostaje na sta­
nowisku dłużej, niż dzieje się to w firmach nierodzinnych.
Ważnymi cechami przedsiębiorstw rodzinnych są także elementy ich struk­
tury organizacyjnej, czyli formy służące zapewnieniu nadzoru właścicielskiego.
Możemy do nich zaliczyć zgromadzenie rodzinne, radę rodzinną i radę doradców.
Zgromadzenie rodzinne to wszyscy członkowie rodziny związani z przedsię­
biorstwem. Stanowi ono nieformalną platformę do przedstawiania nurtujących
członków rodziny kwestii. Na corocznych spotkaniach zapadają kluczowe decyzje,
określające priorytety zarówno rodziny, jak i przedsiębiorstwa. Fakt ten pokazuje,
że spotkania zgromadzenia rodzinnego dają możliwość poszukiwania i osiągania
konsensusu w najważniejszych sprawach. Wszystko to służy budowie podstaw
zaufania, bezstronności i sprawiedliwości. Zgromadzenie rodzinne wprowadza
również racjonalne zasady kierowania biznesem, tworzy więzi organizacyjne
i ogranicza wpływ więzi emocjonalnych.
Jeśli chodzi o radę rodzinną, to jej skład jest ograniczony do kilku osób,
a członkowie wybierani są przez zgromadzenie rodzinne. Zapewnia ona formalny
kanał komunikacji pomiędzy współwłaścicielami, radą nadzorczą i prezesem
zarządu. Omawiany organ przygotowuje także spotkania zgromadzenia rodzin­
nego, rozpowszechnia materiały informacyjne oraz przedstawia radzie nadzorczej
kandydatury do objęcia różnych stanowisk w firmie.
26
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska Ostatnią formą sprawowania nadzoru właścicielskiego jest stworzenie rady
doradców, która składa się z osób o gruntownej wiedzy biznesowej, posiadających
dodatkowo umiejętność zrozumienia wpływu systemu rodzinnego na funkcjo­
nowanie przedsiębiorstwa. Najlepszym rozwiązaniem jest pozyskanie doradców
z trzech obszarów: zarządzania, prawa i finansów. Ich rolą powinno być dostarczanie
fachowej wiedzy, potrzebnej do rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa.
1.4. Bariery i zagrożenia dla przedsiębiorstw rodzinnych
Przedsiębiorstwa rodzinne napotykają różne bariery i trudności, które mogą
stać na przeszkodzie ich dalszemu rozwojowi lub nawet, w skrajnym przypadku,
mogą zagrozić ich funkcjonowaniu na rynku. Te problemy dotyczą ­m.­in. takich
dziedzin, jak: konflikty rodzinne, zarządzanie zasobami ludzkimi, kolizja miedzy
czasem poświęconym na życie prywatne i zawodowe. Chodzi tu też o problemy,
które dotykają obecnie wszystkich przedsiębiorców, czyli np. o brak wykwali­
fikowanego personelu, niejasne przepisy prawne oraz o wysokie koszty pracy
(głównie podatkowe)20.
Rozwój firmy i jej dalsze efektywne funkcjonowanie są w dużym stopniu
ukierunkowane na przygotowanie następców do jej przejęcia oraz na opracowanie
planu sukcesji. Kolejną barierą jest dostęp do źródeł finansowania. Większość
przedsiębiorstw rodzinnych boi się uzależnienia od zewnętrznych zasobów finan­
sowych, które może doprowadzić do naruszenia odrębności ekonomicznej firmy21.
Kolejną istotną kwestią jest profesjonalizacja kadr zarządzających w przedsię­
biorstwie. Częstym problemem jest zatrudnianie menedżerów średniego szcze­
bla, którzy biorą odpowiedzialność za koordynowanie codziennej działalności,
pozwalając właścicielowi skoncentrować się na realizacji strategii firmy. Problem
ten staje się szczególnie dotkliwy w momencie silnego wzrostu przedsiębiorstwa.
Na tym etapie koniecznością staje się wprowadzenie do firmy zawodowej kadry
menedżerskiej, co często wiąże się z brakiem zaufania do pracowników spoza
firmy i przecenianiem własnych umiejętności.
Prowadzenie rodzinnego przedsiębiorstwa jest także ściśle związane z wystę­
powaniem konfliktów rodzinnych, wynikających z uprzywilejowania niektórych
członków rodziny czy z walki o wpływy i majątek. Konflikt może pojawić się
w sytuacji, gdy do objęcia kluczowych stanowisk kierowniczych jest zbyt wielu
20 Skuteczne
działanie..., PricewaterhouseCoopers, op.cit.
op.cit., s. 9.
21 K. Zaniewska,
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
27
chętnych22. Ważną kwestią jest także fakt, że w omawianych podmiotach może
się pojawić zjawisko negatywnej selekcji pracowników. Sytuacja taka ma miejsce
wtedy, gdy rynek pracy przeradza się w wewnętrzny rynek rodzinny. Skutkiem tego
firma działa jedynie po to, by zatrudniać członków rodziny, a nabór z wąskiego
kręgu rodzi niepewność co do ich umiejętności23. Korzystanie jedynie z umiejęt­
ności pracowników należących do rodziny działa demotywująco na pracowników
spoza jej grona.
Do innych barier i zagrożeń związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstw
rodzinnych można zaliczyć24:
• zbyt ścisłe zintegrowanie życia rodziny z życiem firmy i przenoszenie ewen­
tualnych konfliktów rodzinnych na sferę biznesu;
• problemy z łączeniem ról zawodowych i rodzinnych przez zatrudnionych
pracowników rodziny;
• perturbacje po śmierci założyciela lub lidera;
• ewentualny autorytaryzm zarządzającego i właściciela;
• opór rodziny przed utratą większości udziałów i kontroli nad firmą;
• problemy z zarządzającymi i właścicielami, dążącymi do utrzymania steru
władzy nawet w bardzo podeszłym wieku;
• eksploatowanie przedsiębiorstwa przez rodzinę;
• konflikty międzygeneracyjne w przedsiębiorstwach;
• uzależnienie biznesu od założyciela;
• brak jasnego podziału kompetencji między menedżerami;
• ograniczanie inicjatywy podwładnych przez autorytarny styl kierowania;
• radę rodzinną, dającą preferencje członkom rodziny;
• brak misji i wizji rozwoju, wynikający z koncentracji na celach rodziny, a nie
organizacji;
• dodatkowy stres spowodowany pracą z rodziną;
• wprowadzanie „na siłę” członków rodziny, co może ograniczać konkurencyj­
ność przedsiębiorstwa oraz zaburzać poczucie sprawiedliwego traktowania
pracowników;
• ograniczanie kreatywności i przedsiębiorczości, spowodowane apelowaniem
do solidarności rodzinnej;
22 J. Jeżak,
W. Popczyk, A. Winnicka­‑Popczyk, op.cit., s. 228–238.
23 M. Przybyła, Rola więzi rodzinnych w procesie zatrudniania pracowników w przedsiębiorstwach
rodzinnych, „Zeszyty Naukowe Kolegium Zarządzania i Finansów SGH” 2012, nr 116, Warszawa,
s. 144.
24 Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, Wydawnictwo
Dom Organizatora, Toruń 2004, s. 114–115.
28
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska • problemy z przejściem od zarządzania rodzinnego do zarządzania właściciel­
skiego.
Tabela 1.5. Bariery rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych
Rodzaj bariery
Główne kwestie
Bariery kapitałowe
• brak kapitału na rozwój
• wysokie koszty kredytów
• brak dostępu do źródeł kapitału
Bariery koniunkturalne
• obniżenie się popytu na usługi w sektorze
• wzrost konkurencyjności w sektorze
• agresywna konkurencja dużych konkurentów
Bariery prawne
• nierówność wobec prawa – małe podmioty są upośledzone
• zbytnia złożoność prawa
• zbyt absorbujące i niejasne procedury podatkowe i ubezpieczeniowe
Bariery kosztowe
• wysokie obciążenia podatkowe
• wysokie obciążenia kosztów pracy
• wysokie koszty kredytów
• ogólny wzrost kosztów funkcjonowania
Bariery kompetencyjne
• brak kompetentnych pracowników na rynku pracy
• niekompetentne osoby z rodziny na wysokich stanowiskach
• wysoka rotacja kompetentnych pracowników spoza rodziny
Bariery psychologiczne
• słaba motywacja i brak lojalności pracowników
• mała przedsiębiorczość
Bariery społeczno­‑kulturowe
• poczucie niestabilności zatrudnienia
• nepotyzm – niesprawiedliwe zasady selekcji i motywowania pracowników
• korupcja
Źródło: Ł. Sułkowski, Bariery rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych, w: Przedsiębiorczość, konkurencyjność
oraz kondycja małych i średnich przedsiębiorstw w obliczu integracji z Unią Europejską, red. H. Bieniok,
Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2003, s. 444–445.
1.5. Rodzaje i typy przedsiębiorstw rodzinnych
Przedsiębiorstwa rodzinne można klasyfikować na podstawie różnych kryte­
riów. Pierwszy podział opiera się na kryterium związanym z właścicielami małych
firm. Na jego podstawie można wyróżnić25:
• rolę rzemieślnika, który skupia się na wynagrodzeniu wykonywanej przez
siebie pracy fizycznej;
• rolę klasycznego przedsiębiorcy, który koncentruje się na maksymalizowaniu
dochodów;
25 B. Piasecki, Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź 1988, s. 94–97.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
29
• rolę menedżera, którego celem jest doskonalenie zarządzania przedsiębior­
stwem oraz osiąganie korzyści i dochodów w długiej skali;
• rolę eksperta lub przedstawiciela wolnego zawodu, który prowadzi własną
działalność gospodarczą.
Rodzinne przedsiębiorstwa rzemieślnicze stanowią źródło dochodu jednej
rodziny. Można je znaleźć w takich sektorach, jak handel czy rzemiosło artystyczne.
Jeśli chodzi o rodzinne firmy klasycznych przedsiębiorców, to były one cechą
charakterystyczną polskiego kapitalizmu przemysłowego z początku XX w. Przy­
kładem takich podmiotów były firmy rodzinne prowadzone przez fabrykantów
tekstylnych, bankierów czy cukierników. Rodziny zarządzały swoimi przedsię­
biorstwami, aby maksymalizować dochody, a jednocześnie kumulowały majątek
przekazywany z pokolenia na pokolenie nie tylko przez inwestycje kapitałowe,
lecz także przez kontraktowe małżeństwa. Jednak wzrost skali działalności przed­
siębiorstw wymusił na właścicielach zastąpienie członków rodziny najemną kadrą
menedżerską. W rodzinnych firmach zarządzanych przez menedżerów rodzina
zachowuje kontrolę nad przedsiębiorstwem przez posiadanie większościowego
pakietu udziałów własnościowych. Jednak przekazuje ona jednocześnie kontrolę
zarządczą najemnym menedżerom, których ściśle kontroluje i rozlicza z działal­
ności gospodarczej. Rodzinne przedsiębiorstwa ekspertów lub przedstawicieli
wolnego zawodu występują w sektorach związanych z wysokimi kompeten­
cjami, takich jak: usługi prawnicze, medyczne czy konsultingowe. Tego rodzaju
podmioty często podejmują próby instytucjonalnego i rynkowego ograniczania
konkurencji.
Kolejna klasyfikacja, zaproponowana przez angielskich badaczy, S. Birleya
i D.N. Godfreya, wyróżnia trzy typy przedsiębiorstw ze względu na stopień zaan­
gażowania rodziny w biznes, a mianowicie26:
• rodzinę wewnętrzną,
• rodzinę zewnętrzną,
• rodzinę rozgrywającą.
Rodzina wewnętrzna jest ściśle powiązana z biznesem, zarówno pod względem
własnościowym, jak i pod względem zarządczym. Członkowie rodziny pracują
na rzecz przedsiębiorstwa rodzinnego, czerpią z tej pracy korzyści, a sukcesja
następuje wyłącznie wewnątrz rodziny. Rodzina zewnętrzna nie musi angażować
się w funkcjonowanie firmy. Robi to wyłącznie osoba zarządzająca lub będąca
w strukturze właścicielskiej. Sukcesja w tego rodzaju przedsiębiorstwie może mieć
26 S. Birley,
s. 598.
D.N. Godfrey, The Family and the Business, „Long Range Planning”, Vol. 32, No. 6,
30
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska również formę pozarodzinną. Rodzina rozgrywająca znajduje się gdzieś pomię­
dzy podejściem wewnętrznym a zewnętrznym. Badania wskazują, że w polskich
warunkach dominuje podejście wewnętrzne.
Jeszcze inną klasyfikację zaproponował Łukasz Sułkowski27. Zastosowany tu
podział obejmuje:
• kryterium strategiczne: cele rodziny versus cele przedsiębiorstwa,
• kryterium kulturowe: kultura patriarchalna versus kultura partnerska,
• kryterium władzy: władza właścicielska versus władza menedżerska.
Jeżeli połączymy te kryteria, to będziemy w stanie wyróżnić 8 typów idealnych
przedsiębiorstw rodzinnych:
1.Gra rodzinna (cele rodziny, kultura partnerska, menedżerska). Wielu przed­
stawicieli rodziny sprawuje kontrolę nad przedsiębiorstwem, które jest jednak
zarządzane przez menedżerów spoza rodziny. Celem rady rodzinnej jest
uzyskanie przez udziałowców jak najwyższych zysków. Rada osiąga ten cel
poprzez ścisłą kontrolę prac zarządu i kierownictwa firmy.
2.Dorobek rodziny (cele rodziny, kultura patriarchalna, menedżerska). Ta grupa
podmiotów jest zarządzana przez menedżerów spoza rodziny, ale nadal jest
przez nią kontrolowana. Dominujący członek rodziny, którym jest zazwyczaj
nestor, w sposób świadomy oddaje zarządzanie operacyjne we władanie pro­
fesjonalnych menedżerów. Ów nestor sam sprawuje bardzo znaczącą funkcję
kontrolną oraz pozostawia sobie wpływ na decyzje strategiczne. Kultura
organizacyjna jest tu skupiona na rodzinie i profesjonalizacji zarządzania.
3.Zawłaszczenie przez rodzinę (cele rodziny, kultura partnerska, właścicielska).
Decyzje podejmują zazwyczaj podmioty właścicielskie, w których znaczącą
rolę odgrywa niesformalizowana rada rodzinna. Najważniejszy jest interes
rodzinny, realizowany przy pomocy firmy, często związany z nepotyzmem
i partnerskim traktowaniem członków rodziny.
4.Dorobek głowy rodziny (cele rodziny, kultura patriarchalna, właścicielska).
Chodzi tu zazwyczaj o firmy właścicielskie, zarządzane przez właścicieli lub
męskich potomków. Najważniejszą osobą w firmie jest zazwyczaj nestor,
a firma jest oparciem dla całej rodziny. Kolejne cechy charakterystyczne tego
rodzaju podmiotów to zatrudnienie wielu członków rodziny w przedsiębior­
stwie oraz autorytaryzm.
5.Rodzinny skarb (cele firmy, kultura partnerska, menedżerska). Przedsię­
biorstwo jest zarządzane przez najemnych menedżerów, ale znajduje się pod
27 Ł. Sułkowski,
Organizacja a rodzina..., op.cit., s. 171–175.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
31
kontrolą wielu udziałowców z rodziny. Rodzina ponosi tu odpowiedzialność
za zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa.
6.Zaplecze rodziny (cele firmy, kultura patriarchalna, menedżerska). Chodzi tu
o podmioty gospodarcze znajdujące się pod kontrolą dominującego przed­
stawiciela lub, rzadziej, przedstawicieli rodziny, które są zarządzane przez
obcych menedżerów. Rozwój firmy w przypadku takich przedsiębiorstw jest
ważniejszy niż pomnażanie prywatnych majątków członków rodziny.
7.Dziedzictwo rodziny (cele firmy, kultura partnerska, właścicielska). Ten typ
przedsiębiorstwa występuje bardzo rzadko. Tego rodzaju firma jest zarządzana
przez właścicieli, a jednocześnie dominuje w niej kultura partnerska. Cele
firmy górują tu nad celami rodzinnymi.
8.Emanacja właściciela (cele firmy, kultura patriarchalna, właścicielska). Chodzi
tu o firmy, dla których priorytetem jest rozwój przedsiębiorstwa – ma on więk­
sze znaczenie niż wartości rodzinne. Występuje tu zarządzanie autorytarne,
sprawowane przez dominującego właściciela lub jego małżonka.
Nieco inną klasyfikację zaproponowali J.H. Astrachan i M.C. Shanker28. Wyróż­
nili oni następujące typy przedsiębiorstw:
1.Przedsiębiorstwo rodzinne w wąskim znaczeniu lub czyste. Mamy z nim do
czynienia wtedy, gdy kapitał (własność rodziny) jest większy niż 50 % i gdy gre­
mia kontrolne oraz zarząd są obsadzane wyłącznie przez członków rodziny.
2.Hybrydowe przedsiębiorstwo rodzinne. W tym przypadku własność rodziny
przekracza 50 %, jednakże odpowiedzialność w sensie prawa handlowego jest
przekazywana menedżerowi spoza rodziny. Rodzina jest reprezentowana
w gremiach kontrolnych oraz uczestniczy w zarządzaniu.
3.Menedżerskie przedsiębiorstwo rodzinne lub przedsiębiorstwo pod kontrolą
rodziny. W takim przedsiębiorstwie w rękach rodziny pozostaje więcej niż
50 % kapitału firmy, jednakże zarówno gremia kontrolne, jak i management
są obsadzone wyłącznie przez osoby spoza rodziny.
4.Przedsiębiorstwo nierodzinne. W tego typu firmach w rękach rodziny pozostaje
mniej niż 50 % kapitału, co skutkuje ograniczonymi możliwościami wywierania
wpływu na decyzje podejmowane zarówno przez gremia kontrolne, jak i przez
zarząd.
Kolejną typologię proponuje K. Safin29. Według tego autora możemy wyróżnić
następujące typy przedsiębiorstw rodzinnych:
• przedsiębiorstwo pozostające wyłącznie we władaniu przedsiębiorcy,
28 J.H. Astrachan,
29 K. Safin,
M.C. Shanker, op.cit.
Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowanie strategiczne, op.cit., s. 40–43.
32
•
•
•
•
•
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska przedsiębiorstwo małżeńskie,
przedsiębiorstwo rodzeństw,
przedsiębiorstwo kuzynów,
przedsiębiorstwo wielorodzinne,
przedsiębiorstwo rodzinne z udziałem osoby trzeciej.
Przedsiębiorstwo rodzinne, które pozostaje wyłącznie we władaniu przedsię­
biorcy, jest szczególnym rodzajem przedsiębiorstwa rodzinnego. Jego zalety to brak
anonimowości i kontroli ze strony dużej firmy oraz perspektywa „wniesienia” do
związku małżeńskiego instytucji przedsiębiorstwa. To rozwiązanie (władza i wła­
sność samodzielna) może być kontynuowane w pokoleniu następnym, gdy jedyny
syn przejmuje przedsiębiorstwo od ojca.
W przedsiębiorstwach partnerskich partnerami mogą być ludzie sobie obcy
lub ze sobą spokrewnieni (członkowie tych samych rodzin). Spoiwem tego typu
przedsiębiorstw są zazwyczaj nie związki emocjonalne, lecz biznesowe. Do typu
partnerskiego można również zaliczyć przedsiębiorstwo małżeńskie, w którym
z reguły udziały mają obie strony. Istnieją tu dwie możliwości. Pierwsza to wspólne
założenie przedsiębiorstwa przez małżonków. Druga to dołączenie jednego z mał­
żonków do istniejącego przedsiębiorstwa. Klasycznymi przykładami małżeńskich
przedsięwzięć są projekty prowadzone w celu rozpoczęcia działalności typu fran‑
chising, gdy franczyzodawca oczekuje małżeńskiego zaangażowania zarówno kapi­
tału, jak i pracy. Kryterium w postaci zaangażowania w sprawy przedsiębiorstwa
pozwala wyodrębnić swoiste podtypy przedsiębiorstw rodzinnych, takie jak:
• przedsiębiorstwo należy do obu stron, lecz ani mąż, ani żona nie są zaangażo­
wani w kierowanie lub w pracę;
• przedsiębiorstwo należy do obu stron, mąż i żona wspólnie pełnią funkcje
kierownicze;
• przedsiębiorstwo należy do obu stron, mąż i żona wspólnie je prowadzą;
• przedsiębiorstwo należy do jednej ze stron, lecz i mąż, i żona pełnią funkcje
kierownicze i stanowi ono ich główne źródło utrzymania.
Przedsiębiorstwo rodzeństw jest stosunkowo rzadko spotykane. Powstaje
ono w wyniku dziedziczenia, na zasadzie pewnego automatyzmu – w sposób
naturalny dzieci stają się właścicielami przedsiębiorstwa, ze wszystkimi tego
konsekwencjami. Konsorcjum kuzynów, jako typ przedsiębiorstwa, pojawia się
najwcześniej w drugim lub trzecim pokoleniu. Należy ono do wielu udziałowców
(wspólników, akcjonariuszy) spokrewnionych ze sobą. W wielu przypadkach tego
typu przedsiębiorstwa znajdują się we władaniu kuzynów z różnych generacji.
Takie podmioty w miarę upływu czasu trącą specyficzne i charakterystyczne dla
przedsiębiorstw rodzinnych cechy.
33
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
Przedsiębiorstwa wielorodzinne powstają z reguły z przedsiębiorstw partner­
skich, w których udziały zostały przekazane następnym pokoleniom. W takich
przedsiębiorstwach podział obowiązków oraz sposoby rozwiązywania konfliktów
i zarządzania są bliższe przedsiębiorstwom anonimowym niż rodzinnym.
Przedsiębiorstwo rodzinne z udziałem osoby trzeciej może powstać
w wyniku:
• sprzedaży części akcji na giełdzie,
• wystąpienia jednego z udziałowców ze spółki i braku chętnych członków
rodziny do przejęcia jego udziałów,
• przejęcia przez wierzyciela zastawionych udziałów,
• przekazania części udziałów najemnym menedżerom.
Tabela 1.6. Typ struktur własnościowych w biznesach rodzinnych
Firma właścicielska
Partnerstwo rodzinne
Konsorcjum rodzinne
Zaangażowani członkowie
rodziny
Właściciel i jednocześnie
założyciel
Rodzeństwo lub inna
wąska grupa z bliskiej
rodziny
Większa grupa rodzinna
o różnym stopniu
pokrewieństwa
Pokolenie właścicielskie
Zwykle pierwsze (mogą
być kolejne)
Zazwyczaj drugie, trzecie
Przeważnie powyżej
drugiego
Rodzaj sukcesji
Przekazywanie własności
jednej osobie (zwykle
synowi)
Przekazywanie wyłącznie
dzieciom (często nie
wszystkim)
Przekazywanie udziałów
wielu członkom rodziny
w kolejnych pokoleniach
Przedsiębiorczość
Wysoka
Różna
Różna
Relacje między
pracownikami
Niesformalizowane
Wzrastająca formalizacja
Sformalizowane
Partycypacyjny
Profesjonalny
Dominujący styl kierowania Patriarchalny
Źródło: Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, op.cit., s. 127.
Reasumując, prowadzenie badań na temat zachowań przedsiębiorstw rodzin­
nych jest zagadnieniem wielowątkowym. W warstwie zarówno teoretycznej,
jak i empirycznej wymaga uwzględnienia wielu zagadnień, z pozoru odległych od
głównego nurtu badawczego. Na bardzo złożoną tematykę strategicznych wymia­
rów działalności nakłada się specyfika przedsiębiorstwa rodzinnego. Ten poziom
trudności sprawia, że mimo coraz większego zainteresowania, jakie towarzyszy
tego typu przedsiębiorstwom, więcej formułuje się pytań i wątpliwości, niż podaje
się odpowiedzi i rozwiązań. Choć próby podejmowane są na gruncie różnych
nauk, to nieeksplorowanych obszarów teorii i praktyki funkcjonowania przed­
siębiorstw rodzinnych jest ciągle wiele. W warstwie teoretycznej podstawowy
problem badawczy polega na niemożności odwołania się do w miarę spójnej
i akceptowalnej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego.
34
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska Opracowanie to obejmuje analizę przedsiębiorstw rodzinnych, uznanych za
specyficzną, bardzo zróżnicowaną grupę podmiotów gospodarczych, w których
wpływ więzi rodzinnych na organizację jest szczególnie silny. Wskazane zostały
charakterystyczne cechy i rodzaje firm rodzinnych oraz towarzyszące ich rozwo­
jowi problemy, dotykające sfery kulturowej, strategicznej i strukturalnej.
Kluczową kwestią podjętą w opracowaniu jest pojęcie familizmu. Silna i spójna
rodzina jest w większości kultur oceniana pozytywnie, jednak problemem są
normy i praktyki towarzyszące tej wartości. Wartości rodzinne mogą skutko­
wać pozytywnie ocenianą przedsiębiorczością rodzinną, wzajemną pomocą,
zaangażowaniem na rzecz rodziny. Z drugiej jednak strony mogą przeradzać się
w nepotyzm oraz wyraźne i nieuprawnione dyskryminowanie osób nienależą­
cych do kręgu rodzinnego. Poza tym familizm może być wartościowy z punktu
widzenia rozwoju gospodarczego i społecznego. Siła rodziny sprzyja tworzeniu
firm rodzinnych i przyczynia się do budowania harmonii społecznej. Zbyt wysoki
poziom familizmu ogranicza możliwości konsolidacji gospodarczej, co prowadzi
do upośledzenia konkurencyjności przedsiębiorstw oraz do powstawania napięć
sukcesyjnych w przedsiębiorstwach. Wszystko to pokazuje, że wpływ więzi rodzin­
nych na życie społeczne i gospodarcze jest złożony i wieloaspektowy.
Warto także odnotować, że nie istnieje jedna recepta na sukces rodzinnego
przedsiębiorstwa. Wzajemne przenikanie się sfer rodzinnej i biznesowej może
generować wiele pozytywów, ale niejednokrotnie może okazać się bardzo ryzy­
kowne, gdyż konsekwencje porażek zawodowych mogą wpłynąć na harmonię
rodzinną i odwrotnie – problemy rodzinne mogą uderzać w efektywność funk­
cjonowania przedsiębiorstw.
Bibliografia
Anderson R., Reeb D., Founding­‑family ownership and firm performance: Evidence from
the S&P 500, „Journal of Finance” 2004, Vol. 58, No. 3.
Astrachan J.H., Shanker M.C., Family Business’ Contribution to The U.S. Economy:
A Closer Look, „Family Business Review” 2003, Vol. 16, No. 3.
Birley S., Godfrey D.Ng., The Family and the Business, „Long Range Planning”, Vol. 32,
No. 6.
Center E., Boshoff C., Maas G., The influence of Successor­‑related factors in the succession
process in small and medium­‑sized family businesses, „Family Business Review”
2005, Vol. 18, No. 4.
Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2005.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne – definicje i stan wiedzy
35
Donckles R., Frohlich E., Are Family Businesses really different?, „Family Business
Review” 1991, Vol. 7, No. 2.
Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, http://www.parp.gov.pl/
index/more/23088 [dostęp: 15.10.2011].
Frishkoff P.A., Understanding Family Business, Austin Business Family Program, 15 April
1995.
Greiner L., Evolution and Revolution as Organizations Grow, „Harvard Business Review”
1972, lipiec–sierpień.
Gupta V., Levenburg N., Moore L., Motani J., Schwarz T., Exploring the Construct of
Family Business in the Emerging Markets, „International Journal of Business and
Emerging Markets” 2008, Vol. 1, No. 2.
Jeżak J., Zarządzanie przez wizję w firmie rodzinnej, w: Zarządzanie strategiczne. Pro‑
blemy teorii i praktyki, red. R. Krupski, ­WWSZIP, Wałbrzych 2003.
Jeżak J., Popczyk W., Winnicka­‑Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie
i rozwój, Difin, Warszawa 2004.
Lansberg I., Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of Institutional
Overlap, „Organizational Dynamics” 1983, Vol. 12, No.1.
Marjański A., Sułkowski Ł., Firmy rodzinne – jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń,
Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2009.
Niedbała E., Firmy rodzinne – obiekt badawczy, „MBA” 2002, nr 5.
Overview of Family Business Relevant Issues, Final Report, Austrian Institute for SME
Research, Vienna 2008.
Piasecki B., Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwer­
sytetu Łódzkiego, Łódź 1988.
Popczyk W., Zarządzanie strategiczne w firmach rodzinnych, w: Rozwój teorii i praktyki
zarządzania strategicznego, doświadczenia krajowe i międzynarodowe, red. J. Jeżak,
PAM Center, Łódź 2003.
Przybyła M., Rola więzi rodzinnych w procesie zatrudniania pracowników w przedsię‑
biorstwach rodzinnych, „Zeszyty Naukowe Kolegium Zarządzania i Finansów SGH”
2012, nr 116, Warszawa.
Safin K., Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowanie strategiczne, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007.
Safin K., Przedsiębiorstwo rodzinne – nowy element polskiej gospodarki, „Gospodarka
Narodowa” 1997, nr 10.
Safin K., Przedsiębiorstwo rodzinne – organizacja i funkcjonowanie, przegląd koncepcji,
w: J. Lichtarski, S. Nowosielski, Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Agencja
Wydawnicza Wrocławskiej Rady FSNT Not, Wrocław 2002.
36
Roman Sobiecki, Andrzej Kargul, Joanna Kochanowska Safin K., Strategie przedsiębiorstw rodzinnych, w: Rozwój teorii i praktyki zarządzania
strategicznego, doświadczenia krajowe i międzynarodowe, red. J. Jeżak, PAM Center,
Łódź 2003.
Sobiecki R., Jak uczuć przedsiębiorców – na podstawie przedsiębiorczości rodzinnej,
„Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2010, nr 3, Warszawa.
Sułkowski Ł., Bariery rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych, w: Przedsiębiorczość, kon‑
kurencyjność oraz kondycja małych i średnich przedsiębiorstw w obliczu integracji
z Unią Europejską, red. H. Bieniok, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Kato­
wice 2003.
Sułkowski Ł., Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2004.
Skuteczne działanie. Badanie przedsiębiorstw rodzinnych 2007/2008, Pricewaterho­
useCoopers, http://www.pwc.com/pl/pl/publikacje/raport_fbspl.pdf [dostęp:
15.10.2011].
Villalong B., Family Control of firms and industries, Harvard Business School, http://www.
people.hbs.edu/bvillalonga/VillalongaAmit_FM_Final.pdf [dostęp: 15.10.2011].
Zaniewska K., Przedsiębiorstwo rodzinne – miejsce we współczesnej gospodarce,
w: T. Pakulska, Przedsiębiorstwo a otocznie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
2012.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
37
Krystyna Leszczewska
Katarzyna Zaniewska
2. Internacjonalizacja działalności firm
rodzinnych
2.1. Charakterystyka badań własnych
Globalizacja współczesnej gospodarki wywiera istotny wpływ na funkcjono­
wanie podmiotów gospodarczych. Z jednej strony oferuje szanse pozyskiwania
klientów na otwartym rynku, z drugiej zaś powoduje konieczność konfrontacji
z dostawcami zagranicznymi, oferującymi takie same produkty bądź usługi.
Dla większości firm umiędzynarodowienie działalności jest jednym z najpoważ­
niejszych wyzwań, z jakimi muszą się one zmierzyć, aby przetrwać w coraz bar­
dziej zglobalizowanym i konkurencyjnym otoczeniu. Sytuacja ta jest wyzwaniem
szczególnie dla firm małych i średnich, wśród których funkcjonuje wiele firm
rodzinnych, dysponujących mniejszymi zasobami i ograniczonymi możliwościami
zdobywania zagranicznych rynków. W przypadku firm rodzinnych umiędzynaro­
dowienie działalności prowadzi do zmian o charakterze strukturalnym i powoduje
konieczność zaangażowania zewnętrznych zasobów, co często jest utrudnione ze
względu swoistą kulturę organizacyjną. Siła gospodarcza i społeczne znaczenie
przedsiębiorstw rodzinnych skłaniają do prowadzenia badań empirycznych,
pozwalających uchwycić specyfikę funkcjonowania tych podmiotów. Badacze
wskazują na znaczne różnice w procesie internacjonalizacji przedsiębiorstw rodzin­
nych, pojawiające się ze względu na ich odmienny sposób zarządzania, odmienną
kulturę organizacyjną, różne zaangażowanie członków rodziny, normy i wartości
stanowiące o sposobie prowadzenia biznesu. Celem podjętych badań empirycznych
jest analiza procesu umiędzynarodowienia działalności firm rodzinnych i proble­
mów związanych z wchodzeniem firm rodzinnych na rynki zagraniczne.
Szczegółowe problemy badawcze dotyczyły poszukiwania odpowiedzi na
następujące pytania:
1.Jakie są motywy internacjonalizacji działalności gospodarczej firm rodzin­
nych?
38
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska 2.Jakie formy internacjonalizacji występują najczęściej w firmach rodzinnych?
3. W jaki sposób firmy rodzinne przygotowują się do wejścia na rynki zagra­
niczne?
4.Jakie czynniki utrudniają proces internacjonalizacji?
5.Jakie są pozytywne, a jakie negatywne skutki umiędzynarodowienia działal­
ności firm rodzinnych?
Z uwagi na złożoność i interdyscyplinarny charakter problematyki badawczej
istotny jest dobór odpowiedniej metody, którą można zastosować w badaniu przed­
siębiorstw rodzinnych. W prowadzonych badaniach, dla osiągnięcia zamierzonego
celu, zastosowano metodę wywiadu pogłębionego, przeprowadzonego z właści­
cielami lub współwłaścicielami firm rodzinnych, które podjęły działania związane
z wejściem swoich firm na rynki międzynarodowe. Do przeprowadzenia wywiadów
wykorzystano kwestionariusze standaryzowane. Badani mieli ponadto możliwość
udzielenia odpowiedzi dodatkowych, wyrażenia własnych przemyśleń i opinii na
temat zagadnień objętych badaniem. Badanie pilotażowe firm rodzinnych zrealizo­
wano w sierpniu i wrześniu 2012 roku. Firmy wybrane do przeprowadzenia badania
zostały zróżnicowane pod względem wielkości i branży, w której funkcjonują. Łączna
liczba firm, w których przeprowadzono badania, wyniosła 15. Rozszerzenie badań
w przyszłości umożliwi pełniejsze wnioskowanie na temat perspektyw wchodze­
nia firm rodzinnych na rynki zagraniczne, a także na temat obszarów pożądanego
wsparcia ich działań, związanych z procesem internacjonalizacji.
W badaniu wzięły udział następujące firmy1:
1. Krystian Sp. z o.o. Zakres działalności: produkcja odzieży roboczej i ochron­
nej, dystrybucja środków ochrony osobistej (50 % produkcji, 50 % handlu),
branża BHP.
2. JMP Flowers. Zakres działalności: produkcja kwiatów ciętych i doniczkowych,
branża ogrodnicza.
3.Firma produkująca membrany dachowe. Zakres działalności: sprzedaż
i produkcja materiałów budowlanych, branża budowlana.
4. Firma produkująca urządzenia elektroniczne (TP). Zakres działalności:
produkcja urządzeń elektrycznych i elektronicznych.
5. ANRO. Zakres działalności: fleksografia, wydruki wielkoformatowe, sitodruk,
BHP i PPOŻ – specjalistyczne rozwiązania dla sektora przemysłowego. Firma
produkcyjna.
6. Mackar Wytwórnia Chemiczno­‑Kosmetyczna. Zakres działalności: produk­
cja kosmetyków.
1 Niektóre
firmy nie wyraziły zgody na podanie swojej nazwy w publikacji.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
39
7.Firma z branży rolniczej. Zakres działalności: handel maszynami rolni­
czymi.
8. OGRODOM Z.A.K. Truszkowski Sp. j. Zakres działalności: sprzedaż sprzętu
i narzędzi ogrodniczych (sklep, hurtownia, sprzedaż internetowa).
9.BTM Eurolinx. Zakres działalności: projektowanie, produkcja i montaż
ogrodów zimowych.
10. Solaris Bus & Coach SA. Zakres działalności: produkcja autobusów, trolej­
busów, tramwajów.
11. PPH EDPOL. Zakres działalności: produkcja dodatków smakowych i funk­
cjonalnych dla przemysłu spożywczego.
12. K.R.U.K. ­TECHNIKA I ­ENERGIA Sp. z o.o. Zakres działalności: wykonaw­
stwo, montaż, remonty hal, konstrukcji stalowych, instalacji przemysłowych,
branża – budownictwo przemysłowe.
13. Firma z branży ogrodniczej. Zakres działalności: produkcja i sprzedaż cebulek
kwiatowych, sadzonek roślin, sprzedaż hurtowa i detaliczna.
14. Zakład Przetwórstwa Mięsnego JBB. Zakres działalności: produkcja wędlin
i wyrobów garmażeryjnych, branża mięsna.
15. Marcin Zaremski. Zakres działalności: projektowanie i produkcja wyrobów
artystycznych ze złota i srebra.
2.2. Specyfika firm rodzinnych
Jak słusznie zauważają K. Safin i Ł. Sułkowski, trudno jednoznacznie określić,
czym jest przedsiębiorstwo rodzinne. Problem definicyjny dotyczy aspektów epi­
stemologicznych, gdyż rodzina jest instytucją opisywaną przez różne dziedziny
nauki, ­m.­in. przez socjologię czy antropologię, z kolei przedsiębiorstwo jest badane
na gruncie ekonomii i nauk o zarządzaniu. Istotą przedsiębiorstw rodzinnych jest
połączenie dwóch elementów składowych – rodziny i firmy. Takie połączenie
determinuje sposób zarządzania firmą oraz wartości, jakimi kieruje się firma.
Zgodnie z klasycznym podejściem, dominującym w literaturze amerykańskiej,
przedsiębiorstwo rodzinne może przyjmować dowolną formę prawną. Kapitał
w całości lub w znacznej części znajduje się w posiadaniu rodziny oraz przynaj­
mniej jeden z członków rodziny sprawuje funkcję kierowniczą w celu utrzymania
przedsiębiorstwa w rękach rodziny dla następnych pokoleń2.
2 J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka­‑Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój,
Difin, Warszawa 2004, s. 19.
40
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Za najważniejsze kryteria, zgodnie z którymi przedsiębiorstwo ma rodzinny
charakter, można uznać własność, zarząd, zaangażowanie rodziny w biznes oraz
występowanie sukcesji (zob. tab. 2.1).
Tabela 2.1. Podstawowe kryteria występujące w definicjach przedsiębiorstw
rodzinnych
Główne kryterium
Zmienne wykorzystane w badaniu National Family Survey z 1997 roku
Własność/zarządzanie
Struktura własności, współwłaściciele, sposób podejmowania kluczowych
decyzji, wartość udziałów w rękach rodziny
Zaangażowanie rodziny
w przedsiębiorstwo
Liczba członków rodzinny zaangażowanych w biznes, ilość zatrudnionych
pracowników spoza rodziny
Sukcesja
Ilość pokoleń zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa, planowany
transfer międzypokoleniowy, dążenie do utrzymania własności w rękach rodziny
Wielokryterialne
Połączenie przynajmniej dwóch kryteriów wymienionych w pkt.1, 2, 3
Źródło: Family Business Sourcebook, red. C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Enterprise Publi­
shers, Georgia 2002, s. 610, za: Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski,
TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2005, s. 91.
Jak zostało to zaprezentowane w tabeli 2.1, najczęściej występujące określe­
nia wiążą definicję biznesu rodzinnego z kryterium własności lub zarządzania.
Ten specyficzny układ czynników, które wpływają na zachowania firm rodzinnych,
pozwala zidentyfikować zestaw cech, które są bez wątpienia związane z tą grupą
podmiotów gospodarczych (zob. tab. 2.2).
Kultura w przedsiębiorstwie rodzinnym odzwierciedla normy i wartości
kulturowe przenoszone z pokolenia na pokolenie. Liczą się w niej przede wszyst­
kim cechy charakteru głównego założyciela i właściciela. Ważny jest również
wpływ najbliższego otoczenia założyciela oraz specyficzne cechy społeczeństwa,
z którego wywodzą się członkowie rodziny. System wartości, do którego można
zaliczyć pracowitość, zaangażowanie, poświęcenie się sprawom firmy rodzin­
nej, określa postawę konserwatywną. Postawa taka ukierunkowuje działania
przedsiębiorstwa, co z punktu widzenia rodziny jest zjawiskiem pozytywnym,
natomiast z perspektywy przedsiębiorstwa, przy dynamicznie zmieniającym się
otoczeniu gospodarczym, może hamować reakcje przedsiębiorstwa na czyn­
niki zewnętrzne3. Zdaniem Ł. Sułkowskiego kultura organizacyjna w firmach
rodzinnych należy do kultur silnych. Dzięki takim kulturom, zaszczepiającym
wartości, promującym normy i wzorce, tworzy się wspólnota między pracow­
3 R. Królik, Kultura organizacyjna i konflikty w zarządzaniu firmą rodzinną, w: Firmy rodzinne –
determinanty funkcjonowania i rozwoju. Strategie zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym,
red. K. Marjański, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XII, z. 7, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsię­
biorczości i Zarządzania, Łódź, s. 291–297.
41
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
nikami. Pozytywne strony takiej kultury organizacyjnej to wysoka motywacja,
zaangażowanie i lojalność, wysoki kapitał zaufania, poczucie stabilności, pro­
mowanie przedsiębiorczości. Jednak konsekwencją tego stanu rzeczy jest także
czasami dążenie do osiągania wykluczających się celów. Grupa rodzinna może
na przykład zabiegać o przeprowadzenie mechanizmów sukcesji i o podział
władzy w ramach rodziny, z kolei grupa pozarodzinna może dążyć do włączenia
osób spoza rodziny do kadry kierowniczej. Firmy rodzinne unikają możliwości
utraty kontroli w firmie i podejmowania decyzji, które mogą pociągnąć za sobą
ograniczenie tej kontroli.
Tabela 2.2. Cechy charakterystyczne przedsiębiorstw rodzinnych
Cecha
Paternalizm jako styl kierowania
Charakterystyka
Kierowanie przedsiębiorstwem rodzinnym opiera się na zasadach, które
można określić jako familiaryzm w biznesie.
Ciągłość i tradycja jako perspektywa Działanie dla dobra pokoleń i konieczność utrzymania przedsiębiorstwa
działania
w rękach rodziny i dla rodziny.
Nieufność jako filozofia działania
Autonomia, niezależność, poleganie na własnych siłach to podstawowe
czynniki wpływające na decyzje strategiczne w firmie rodzinnej. Implikują
one potrzebę korzystania z wewnętrznych źródeł finansowania oraz
trwałego uniezależnienia się od dostawców, a także prowadzą do
nieangażowania się w działalność na odległych rynkach.
Nepotyzm jako zasada doboru kadr
Rezerwowanie pozycji kierowniczych dla członków rodziny.
Kapitał własny jako podstawowe
źródła finansowania
Finansową bazę dla tego typu przedsiębiorstw stanowią
­m.­in. oszczędności właściciela i jego rodziny, środki odziedziczone,
niekiedy pożyczki od krewnych lub znajomych.
Hermetyczność jako stosunek do
świata zewnętrznego
Przedsiębiorcy dążą do zamanifestowania swojej obecności na rynku
lokalnym, chcą zdobyć szacunek lokalnej społeczności. Jednocześnie
dokładają wielu starań, aby stworzyć zasłonę tajemniczości
i niedostępności w stosunku do spraw rodziny i przedsiębiorstwa.
Ograniczone ryzyko jako podstawa
podejmowania działalności
Perspektywa zmniejszenia lub utraty majątku rodziny, potencjalna strata
w przedsiębiorstwie, wiara w sprawdzone metody z przeszłości to
wystarczające hamulce działań obarczonych nadmiernym ryzykiem.
Emocje jako podstawa działania
W firmach rodzinnych niewiele działań opiera się na precyzyjnym planie.
Większość działań opiera się na spontanicznych decyzjach, emocjonalnym
stosunku właścicieli do przedsiębiorstwa.
Lojalność i zaufanie jako trzon
kultury organizacyjnej
Lojalność i zaufanie to bardzo ważne elementy kultury organizacyjnej firmy
rodzinnej. Chodzi tu szczególnie o lojalność pracowników względem firmy,
zarówno członków rodziny, jak i pozostałych osób.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ł. Sułkowski, K. Safin, Problematyka przedsiębiorstw rodzinnych,
w: Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, op.cit., s. 102.
Pozytywną stroną takiego antagonizmu jest wykorzystanie twórczego poten­
cjału związanego z napięciami między grupą rodzinną i nierodzinną poprzez
promowanie zmian i nowych rozwiązań, takich jak internacjonalizacja. Z kolei
do słabości związanych z występowaniem takich antagonizmów można zaliczyć:
42
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska dyskryminowanie pracowników o wysokich kwalifikacjach, spoza rodziny, roz­
powszechnianie się nepotystycznych praktyk organizacyjnych, kreowanie auto­
kratycznych wzorców przywództwa, promowanie konformizmu. Wymienione
słabości można w znacznym stopniu wyeliminować dzięki odpowiedzialnej
i świadomej działalności osoby zarządzającej. Osoba ta powinna dążyć do utrzy­
mania równowagi między wartościami rodzinnymi i pozarodzinnymi, opierając
się na związanych z nimi możliwościach4.
Wyniki badań przeprowadzonych przez W. Popczyka i A. Winnicką­‑Popczyk5
pokazują, że główne cele i wartości firmy rodzinnej to:
• konieczność osiągania zysku dla zapewnienia materialnego bytu najbliż­
szym,
• sprawdzenie własnej inwencji w działalności gospodarczej,
• pogłębienie wiedzy, rozwijanie posiadanych zdolności i umiejętności, praca
w wyuczonym zawodzie,
• samorealizacja, dowartościowanie, realizacja własnych pragnień i dążeń, satys­
fakcja z osiągniętych wyników.
72 % ankietowanych właścicieli firm stwierdziło, że najważniejszym celem
jest rozwój firmy poprzez planowane pomnażanie zysku, zwiększenie wielkości
produktów i poprawę ich jakości, redukcję kosztów oraz zdobycie trwałej przewagi
konkurencyjnej. Badania te wykazały, że 44 % przedsiębiorstw finansuje swoją
działalność wyłącznie ze środków własnych, pozostałe 56 % korzysta z kredytów
bankowych, do których właściciele firm podchodzą z rezerwą. Te same badania
wskazały na to, że w znacznej większości badanych przedsiębiorstw rodzina zna­
cząco wspiera funkcjonowanie firmy, a także aktywnie włącza się w prowadzenie
przedsiębiorstwa. Jeśli chodzi o formy zaangażowania rodziny (współmałżonka,
dzieci czy też rodzeństwa), za najważniejsze uznaje się następujące elementy:
• wkład pracy członków rodziny,
• inwestowanie przez członków rodziny w firmę,
• wsparcie duchowe i moralne członków rodziny,
• zaangażowanie członków rodziny w początkowym okresie działalności
firmy,
• służenie radą, dzielenie się własnymi spostrzeżeniami, ustawiczne podnoszenie
kwalifikacji.
4 Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, TNOiK „Dom
Organizatora”, Toruń 2004, s. 138–147.
5 W. Popczyk, A. Winnicka­‑Popczyk, Przedsiębiorczość rodzinna w świetle badań własnych,
w: Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, op.cit., s. 61–75.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
43
2.3. Przegląd modeli internacjonalizacji firmy w aspekcie
umiędzynarodowienia działalności firm rodzinnych
Pojęcie internacjonalizacji i globalizacji przedsiębiorstwa można odnieść
zarówno do całych gospodarek, jak i do najważniejszych uczestników proce­
sów związanych z konkurencją międzynarodową, czyli do przedsiębiorstw. Spo­
śród wielu koncepcji internacjonalizacji firmy największą popularność zdobył
tzw. model uppsalski. Model ten prezentuje zachowanie przedsiębiorstw, które
w sposób etapowy, sekwencyjny coraz bardziej angażują się w obsługę rynków
zagranicznych, oraz podkreśla znaczenie dopasowania wewnętrznych możliwo­
ści firmy (wiedzy, zasobów) do otoczenia zagranicznego. Twórcy tego modelu,
J. Johanson oraz F. Wiedersheim­‑Paul6, zidentyfikowali trzy rodzaje okoliczności,
które towarzyszą ekspansji zagranicznej, a mianowicie:
• ekspansję poprzedza sukces odniesiony na rynku wewnętrznym; jest ona
konsekwencją wielu decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie;
• ekspansja rozpoczyna się od rynków zlokalizowanych blisko pod względem
geograficznym, istotne są także różnice kulturowe między poszczególnymi
rynkami, które związane są z wieloma czynnikami, ­m.­in. językowymi, kultu­
rowymi, poziomem rozwoju gospodarczego itp.;
• wejście na nowe rynki rozpoczyna się zwykle od działań eksportowych,
a dopiero potem podejmowane są działania wymagające większego zaanga­
żowania.
Ekspansja zagraniczna, prowadzona przez przedsiębiorstwo, może przy­
bierać różne formy. Istnieją także różne sposoby wejścia na rynki zagraniczne,
­m.­in. eksport, powiązania kooperacyjne z partnerem zagranicznym (kooperacja
niekapitałowa, kapitałowa czy sojusze strategiczne) oraz samodzielne prowadzenie
działalności gospodarczej. Przedsiębiorstwo może realizować strategię umiędzy­
narodowienia swojej działalności samodzielnie lub z innymi podmiotami.
Jako ograniczenia sekwencyjnego procesu internacjonalizacji wymienia się
m.in.:
• brak wiedzy o rynkach zagranicznych,
• nieposiadanie zasobów niezbędnych do ekspansji,
• świadomość ryzyka związanego z wejściem na nowy rynek zagraniczny,
6 J. Johanson, F. Wiedersheim­‑Paul, The internationalization of the firm: four Swedish cases,
„Journal of Management Studies” 1975, Vol. 12(3), s. 305–323, za: M.K. Witek­‑Hajduk, Strategie
internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw w warunkach akcesji Polski do Unii Europejskiej, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 2010, s. 44–45.
44
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska • dystans psychiczny oraz geograficzny między rynkiem macierzystym a ryn­
kiem ekspansji,
• koszty transportu, bariery językowe.
W modelu uppsalskim wyróżnia się cztery zasadnicze etapy internacjonalizacji.
W pierwszym z nich występuje brak regularnego eksportu, firma nie angażuje
zasobów za granicą oraz nie posiada prawie żadnych informacji o rynku. Wystę­
powanie eksportu za pośrednictwem niezależnych agentów uruchamia proces
zaangażowania zasobów i zbierania informacji odnośnie do możliwości sprzedaży
na danym rynku zagranicznym. W kolejnej fazie procesu umiędzynarodowienia
firma tworzy filię handlową za granicą. Przedsiębiorstwo zdobywa coraz więcej
informacji o warunkach sprzedaży i o ewentualnym sposobie zaangażowania
kolejnych zasobów na danym rynku. Najbardziej rozwiniętą fazą procesu interna­
cjonalizacji jest utworzenie własnego zakładu produkcyjnego za granicą, co zmusza
przedsiębiorstwo do posiadania relatywnie największej wiedzy o rynku docelowym
i wymaga największego zaangażowania zasobów.
Inną sekwencję faz umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa zaproponował
J. Cieślik7. Zdaniem tego autora etapowość znajduje odzwierciedlenie w rosnącym
udziale operacji zagranicznych w całokształcie działalności przedsiębiorstwa,
we wzrastającej liczbie rynków zagranicznych oraz w przechodzeniu od stosun­
kowo prostych do bardziej złożonych form umiędzynarodowienia działalności
przedsiębiorstwa. Wyodrębnia on trzy etapy tego procesu, a mianowicie:
• etap internacjonalizacji w sferze wymiany towarowej – kontakt przedsiębior­
stwa z rynkami zagranicznymi istnieje poprzez eksport własnych wyrobów
i/­lub import potrzebnych surowców, materiałów, podzespołów itp.;
• etap internacjonalizacji produkcji – podjęcie decyzji o produkcji za granicą;
• etap ponadnarodowy – w procesie podejmowania decyzji o charakterze stra­
tegicznym przedsiębiorstwa dążą do optymalizacji procesów gospodarczych
w skali świata, tym samym traci na znaczeniu tradycyjny podział na kraj
macierzysty oraz na rynki zagraniczne.
Każda z wymienionych faz, w przypadku zarówno modelu uppsalskiego,
jak i modelu zaproponowanego przez J. Cieślika, wymaga zaangażowania odmien­
nych zasobów, a także wiedzy o docelowych rynkach zagranicznych. Do dokonania
ekspansji konieczne są dwa rodzaje wiedzy:
• wiedza uniwersalna, transferowalna z jednego kraju do drugiego,
7 J. Cieślik, Zarys teorii internacjonalizacji przedsiębiorstwa, SGPiS, Warszawa 1987, za: M. Gory­
nia, B. Jankowska, Teorie internacjonalizacji, „Gospodarka Narodowa” 2007, nr 10, s. 26.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
45
• wiedza specyficzna, dotycząca konkretnego rynku zagranicznego, zdobyta
jedynie poprzez aktywną działalność na danym rynku8.
Zdaniem M. Goryni9 w badaniach dotyczących procesu umiędzynarodowienia
często nie uwzględnia się rozlicznych kontaktów i relacji łączących firmę z różnymi
podmiotami znajdującymi się w jej otoczeniu. Takie podejście, zwane sieciowym
(ang. network approach), wyróżnia uwzględnienie kontekstu społecznego zacho­
wań firmy, która jest postrzegana jako część szerszego systemu, w którym z kolei
poszczególne jego ogniwa wzajemnie na siebie wpływają. Zgodnie z podejściem
sieciowym zdolność firmy do nawiązywania relacji i współpracy z innymi pod­
miotami gospodarczymi jest ważniejsza niż posiadanie przez firmę specyficznych
przewag konkurencyjnych. Wejście na nowy rynek wymaga stworzenia sieci
powiązań na tym rynku. Gdy firma zaczyna swoją międzynarodową działalność,
nie posiada jeszcze licznych i rozbudowanych relacji z firmami zagranicznymi.
Wiedza firmy o rynkach zagranicznych jest ograniczona, a jej doświadczenie
niewielkie. Podjęcie ekspansji zagranicznej wiąże się z trudnościami związanymi
zarówno z dostosowaniem własnych zasobów do prowadzenia tej ekspansji, jak i z
pozyskaniem nowych zasobów. Zdaniem tego autora w przypadku małej firmy
inicjatywa dotycząca ekspansji zagranicznej pochodzi raczej od jej otoczenia.
Podmioty takie w pierwszej kolejności korzystają z pomocy agentów i innych
pośredników, dobrze znających dany rynek i dobrze na nim funkcjonujących.
Ponadto współpraca z nimi nie pociąga za sobą większych nakładów inwesty­
cyjnych.
Jak twierdzą M. Gorynia i B. Jankowska, „praktyka gospodarcza zawsze
dostarczała wielu przykładów na to, że koncepcja konwencjonalnego i stopniowego
procesu internacjonalizacji nie ma charakteru uniwersalnego”10. Krytycy teorii
etapowej podkreślali fakt, że wiele przedsiębiorstw rezygnuje z poszczególnych
etapów zaprezentowanych w modelu uppsalskim, szybko przechodzi bowiem
do bardziej zaawansowanych i wymagających większego zaangażowania zaso­
bów form ekspansji zagranicznej, wchodząc na rynki odległe z punktu widzenia
dystansu psychicznego oraz geograficznego. Takie zjawisko zauważono w przy­
padku korporacji transnarodowych oraz przedsiębiorstw z branż nowoczesnych
technologii. Przedsiębiorstwa te na wczesnym etapie funkcjonowania zorientowane
są na obsługę rynków zagranicznych. Firmy tego typu określa się mianem born
8 M. Gorynia,
B. Jankowska, op.cit., s. 22–24.
Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekono­
miczne, Warszawa 2007, s. 76–80.
10 M. Gorynia, B. Jankowska, op.cit., s. 31.
9 M. Gorynia,
46
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska globals czy też infant multinationals11. Z badań wynika, że są to zwykle małe lub
średnie przedsiębiorstwa, najczęściej działające w branżach zaawansowanych
technologii, które w ciągu kilku lat od powstania osiągnęły znaczący poziom
sprzedaży na rynkach zagranicznych12.
Tak dzieje się w przypadku korporacji międzynarodowych i sektora usługo­
wego. Korporacje te dysponują ogromnymi zasobami oraz posiadają doświadczenie
międzynarodowe, umożliwiające im omijanie poszczególnych etapów. Zdaniem
autorów zjawisko „przeskakiwania” poszczególnych faz etapowego procesu inter­
nacjonalizacji będzie przybierało na sile. Powodem tego jest ­m.­in. dynamiczny
rozwój nowoczesnych technik teleinformacyjnych, głównie Internetu, który w bez­
precedensowy sposób likwiduje bariery geograficzne i umożliwia uruchomienie
wirtualnych filii na całym świecie. Jego wykorzystanie może w sposób zdecydowany
wpływać na relacje z dotychczasowymi klientami, dystrybutorami i dostawcami
oraz przyczynić się do znalezienia kolejnych klientów i dystrybutorów na rynkach
zagranicznych. Do pozostałych przyczyn zjawiska związanego z omijaniem poszcze­
gólnych faz w procesie internacjonalizacji można zaliczyć następujące kwestie:
• firmy dysponują ogromnymi zasobami (zwłaszcza finansowymi), a zatem kon­
sekwencje ewentualnego niepowodzenia byłyby niewielkie,
• warunki na danym rynku zagranicznym są bardzo stabilne, a wiedza o nim
może być zdobyta w inny sposób niż poprzez stopniowe zdobywanie doświad­
czenia,
• firma posiada już znaczne doświadczenie w działalności na rynku o bardzo
zbliżonych cechach,
• małe rozmiary rynku zagranicznego mogą zdecydować o zaniechaniu budowy
własnej filii produkcyjnej.
Najnowsze badania w zakresie umiędzynarodowienia działalności przed­
siębiorstw prezentują stanowisko kompromisowe, które opiera się na koncepcji
eklektycznego wykorzystania dorobku wszystkich zaprezentowanych teorii13.
Jak zauważają G. Hedlund i A. Kverneland14, bardzo istotnym czynnikiem mającym
wpływ na kształt procesu internacjonalizacji jest struktura organizacyjna przedsię­
biorstwa podejmującego ekspansję zagraniczną. Badacze zauważyli, że tendencja
do decentralizacji struktur przedsiębiorstw działających na rynkach zagranicz­
11 M.K. Witek­‑Hajduk,
op.cit., s. 61.
B.M. Oviatt, Toward a theory of international new ventures, „Journal of Inter­
national Business Studies” 1994, No. 25(1), s. 48, za: M.K. Witek- Hajduk, op.cit., s. 63.
13 M. Gorynia, B. Jankowska, op.cit., s. 41.
14 G. Hedlund, A. Kverneland, Are Establishments and Growth Strategies for Foreign Markets
Changing?, Paper presented at 9th Conference of European International Business Academy, Oslo
1983, s. 18–20, za: M. Gorynia, B. Jankowska, op.cit., s. 29.
12 P. McDougall,
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
47
nych sprzyja procesowi internacjonalizacji. Jest to bardzo istotne spostrzeżenie
z punktu widzenia zazwyczaj scentralizowanych struktur funkcjonujących w fir­
mach rodzinnych.
Warto przeanalizować motywy podejmowania działalności zagranicznej przez
przedsiębiorstwa. Za M.K. Witek­‑Hajduk można je podzielić na wewnętrzne oraz
zewnętrzne. Te pierwsze związane są z celami strategicznymi firmy, tj.:
• z dążeniem do zwiększenia wielkości sprzedaży przedsiębiorstwa w warunkach
ograniczenia możliwości zbytu na rynku krajowym oraz braku możliwości
rozwoju przedsiębiorstwa;
• z dążeniem do zwiększenia sprzedaży na rynkach zagranicznych, gdy możli­
wości produkcyjne przedsiębiorstwa pozostają niewykorzystane;
• z dążeniem do tworzenia czy też utrzymania przewagi konkurencyjnej w efekcie
uzyskania zasobów i pozyskania kooperantów na rynkach zagranicznych lub
walki z konkurentem zagranicznym na rynku krajowym;
• z dążeniem do obniżenia kosztów poprzez ­m.­in. osiągnięcie korzyści skali
i zakresu oraz poprzez korzyści wynikające ze zdobytej wiedzy i z doświad­
czenia;
• z dążeniem do ograniczenia lub dywersyfikacji ryzyka działalności przedsię­
biorstwa;
• z posiadaniem przez przedsiębiorstwo unikatowej technologii, a także pro­
duktów, reputacji, marek, know‑how;
• z dysponowaniem unikatową wiedzą o rynku zagranicznym lub o zagranicz­
nych partnerach;
• z osobistym zaangażowaniem i motywacją kadry zarządzającej przedsiębior­
stwem.
Do wewnętrznych uwarunkowań zalicza się również zasoby oraz przewagi
konkurencyjne. Według J. Barneya15 zasoby są to „wszystkie aktywa, umiejętności,
procesy organizacyjne, atrybuty przedsiębiorstwa, informacje, wiedza, kontrolo­
wane przez przedsiębiorstwo i umożliwiające przygotowanie i wdrożenie strategii
służącej poprawie efektywności”. Zasoby będące źródłem przewagi konkurencyjnej
powinny być użyteczne, rzadkie i trudne do naśladowania oraz trudne do zastą­
pienia. Istnieje wiele sposobów na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Można
do nich zaliczyć m.in.:
• inwestycje w nowe technologie,
• outsourcing procesów pracochłonnych na rynki, na których płace są niższe,
15 J. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, „Journal of Management” 1991,
Vol. 17, s. 99–105.
48
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska • ekspansję na rynki zagraniczne, jako sposób na osiągnięcie efektu skali,
• wzmacnianie w całej firmie kultury opartej na wiedzy i ciągłym uczeniu się,
• implementację innowacji nie tylko w ramach wytwarzanego produktu, lecz
także w takich dziedzinach, jak marketing czy relacje z klientami.
Do zewnętrznych motywów polityczno­‑prawnych M.K. Witek­‑Hajduk zali­
czyła:
• liberalizację handlu światowego i związane z tym ograniczanie barier taryfo­
wych i pozataryfowych,
• tendencje integracyjne w gospodarce światowej (np. akcesję Polski do Unii
Europejskiej),
• deregulacje i prywatyzacje w określonych branżach,
• decyzje z zakresu polityki handlowej, inwestycyjnej i fiskalnej, zarówno w kraju
goszczącym, jak i w kraju macierzystym,
• ujednolicanie standardów technicznych i ekologicznych w skali międzyna­
rodowej,
• rosnącą międzynarodową jednorodność potrzeb i preferencji nabywców,
• umiędzynarodowienie dostawców danego przedsiębiorstwa,
• umiędzynarodowienie działalności biznesowej konkurentów,
• internacjonalizację instytucji świadczących usługi marketingowe,
• bliskość kulturową lub geograficzną,
• dostępność na rynkach zagranicznych tańszych i lepszych źródeł zaopatrzenia
i/­lub czynników produkcji16.
Z zaprezentowanych koncepcji wynika, że nie istnieje jedna teoria wyjaśnia­
jąca zagraniczną ekspansję firmy. W związku z tym zasadne jest, jak się wydaje,
łączenie różnych podejść badawczych, szczególnie w przypadku tak złożonego
procesu, jakim jest internacjonalizacja przedsiębiorstw rodzinnych.
2.4. Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych
w kontekście umiędzynarodowienia działalności
W badaniu kwestii dotyczących rozwoju zarządzania strategicznego dużo
uwagi poświęca się zagadnieniom związanym z wielkimi korporacjami. Zwrócenie
uwagi na rolę małych i średnich przedsiębiorstw, również tych o rodzinnym cha­
rakterze, doprowadziło do opracowania takich metod i technik zarządzania, które
poprzez swoją uniwersalność można zastosować zarówno w dużych, jak i w małych
16 M.K. Witek-Hajduk,
op.cit., s. 81–83.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
49
przedsiębiorstwach. W Polsce dopiero po 1989 r. odrodziła się przedsiębiorczość
rodzinna. Przedsiębiorcy dopiero z czasem zdali sobie sprawę z rodzinnego cha­
rakteru prowadzonego przez siebie przedsiębiorstwa. Zgodnie z wynikami badań
przeprowadzonych przez firmę Grant Thorton już w 1999 r. 41% przedsiębiorstw
uznało prowadzoną przez siebie działalność za rodzinną. Na cele strategiczne tego
rodzaju firm wpływają dwie zróżnicowane grupy czynników: rodzinna własność
i zaangażowanie w prowadzoną działalność. W przedsiębiorstwach rodzinnych
rodzina wpływa bezpośrednio na wybór strategii, natomiast wpływ wartości
i kultury rodzinnej ma nadrzędne znaczenie dla sposobu podejmowania decyzji
zapadających w tego rodzaju podmiotach gospodarczych17.
Zgodnie z koncepcją K. Obłoja jedna ze szkół strategii – szkoła zasobowa –
zakłada, że sukces firmy rodzi się wewnątrz organizacji. Koncepcja ta zakłada,
że niezbędne do zrozumienia organizacji jest poznanie jej unikalnych zasobów
i umiejętności. Wcześniej w celu wytłumaczenia zjawiska ponadprzeciętnych
wyników rynkowych prowadzono analizę rynku i produktu. Przedsiębiorstwa
zaczęły szukać unikalnych zasobów i kompetencji wewnątrz swoich organizacji.
Teoria zasobowa sugeruje, że posiadanie pewnych specyficznych zasobów może
być źródłem przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo jest w posiadaniu dwóch
podstawowych rodzajów zasobów – materialnych i niematerialnych. Wśród tych
pierwszych możemy wyróżnić środki finansowe, środki trwałe i obrotowe, kapitał
ludzki i reputację przedsiębiorstwa. Zasoby niematerialne to własność intelektu­
alna, tajemnice handlowe, licencje, kontrakty, osobiste sieci kontaktów, kultura
organizacyjna czy wiedza pracowników. Zgodnie z założeniami tej szkoły zasoby
strategiczne, które mają być podstawą do stworzenia przewagi nad konkurentami,
są cenne, rzadkie i trudne do imitacji. Powinny być lokowane tam, gdzie przed­
siębiorstwo będzie mogło je jak najefektywniej wykorzystać. Szkoła zasobowa
zakłada, że bardzo istotną rolę w tym procesie odgrywają takie czynniki, jak:
wiedza i umiejętności kadry kierowniczej oraz umiejętności zdobywania wiedzy
przez przedsiębiorstwo. Poprzez zdobywanie nowych doświadczeń organizacja
ciągle rozbudowuje swoje zasoby materialne i niematerialne. W przypadku firm
o charakterze rodzinnym tym specyficznym zasobem jest podsystem rodziny.
Umożliwia on skorzystanie z sieci zaangażowanych pracowników i członków
rodziny, środków finansowych rodziny, a przede wszystkim z zasobów wiedzy,
których unikalność jest zazwyczaj wynikiem długiego procesu gromadzenia
doświadczenia w przedsiębiorstwie. Przy realizacji strategii internacjonalizacji
17 A. Mariański, Strategie rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, w: Determinanty rozwoju
przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, op.cit., s. 180–187.
50
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska ważne jest też regularne poszukiwanie i otwarcie na wiedzę, kontakty, nie mniej
ważna jest chęć zdobycia nowego doświadczenia18. W procesie internacjonaliza­
cji przedsiębiorstwo powinno wykorzystać w pełni swoje unikalne umiejętności
i zasoby, aby w jak największym stopniu zminimalizować zagrożenia związane
z wejściem na nowe rynki i wykorzystać nowe możliwości. Posiadanie silnej
pozycji na rynku macierzystym umożliwia podjęcie decyzji o internacjonalizacji
i stwarza możliwość osiągnięcia przyszłej zyskowności, wynikającej z prowadzenia
działalności w skali międzynarodowej.
Ze strategią ukierunkowaną na rozwój w długim czasie firmy rodzinne stały
się czynnikiem stabilizującym w zglobalizowanym świecie biznesu, podlegają­
cym nieustannym zmianom. Jednakże przedsiębiorstwa rodzinne stoją przed
koniecznością dostosowania swojej strategii do otoczenia, wyzwań, tj. do glo­
balnej konwergencji rynków, „kalifornizacji potrzeb” konsumentów oraz do uła­
twień w podróżowaniu. Dotychczasowy model biznesowy tego typu podmiotów
gospodarczych musi zmierzyć się ze zjawiskiem globalizacji, czyli ­m.­in. z silną
konkurencją ze strony graczy z rynków wschodzących i z potrzebą stałego poszu­
kiwania innowacji. Aby przetrwać, firmy będące w rękach rodziny stoją przed
koniecznością konsolidacji, umiędzynarodowienia i osiągnięcia wzrostu. Raport
o wyzwaniach stojących przed europejskimi firmami rodzinnymi, opracowany
przez instytut badawczy ­INSEAD19, wskazuje, że aby pozostać konkurencyjne,
firmy rodzinne powinny dokonać zmian o charakterze strukturalnym i strategicz­
nym. Jedna z nich polega na zdobywaniu nowych kompetencji i na zwiększaniu
nakładów na innowacje w dziedzinie produktu i marketingu.
W wielu przedsiębiorstwach rodzinnych przetrwanie firmy jest najważniejszym
celem, zwłaszcza w sytuacji, gdy właściciele zamierzają przekazać firmę następnym
pokoleniom. Fakt ten przekłada się często na podejmowanie dobrze przemyślanych
decyzji inwestycyjnych, które sprzyjają osiąganiu dobrych wyników w długim
okresie. Właściciele firm rodzinnych zazwyczaj angażują się w działania o długim
horyzoncie czasowym, bardzo rzadko koncentrują się na osiągnięciu krótkotermi­
nowych zysków. Członkowie rodziny zazwyczaj starają się aktywnie uczestniczyć
w pracach przedsiębiorstwa, zwłaszcza poprzez zasiadanie w gremiach decyzyjnych
oraz poprzez dokonywanie wyboru kadry zarządzającej, i w codziennym zarządzaniu
operacyjnym. Tradycyjnie przedsiębiorstwa rodzinne koncentrują się na wytwa­
rzaniu produktów wysokiej jakości w ściśle określonym segmencie. W ostatnich
18 Ibidem,
s. 195–197.
Businesses in Europe: Growth, Trends and Challenges, White Paper, ­INSEAD, Febru­
ary 2007, http://www.fbni.org/fbn/web.nsf/16e4e6ca389dbffe872575520068f1e5/b1b724d76cc58d­
5d872577ae0065aaa5/$FILE/CSWhitePaper1.pdf [dostęp: 15.09.2012].
19 Family
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
51
latach jednakże w wielu branżach nastąpił swobodny przepływ informacji i wiedzy,
a także możliwy stał się zakup komponentów i technologii na całym świecie.
Wyzwania związane z globalizacją powodują, że firmy rodzinne muszą na nowo
przemyśleć swoje strategie, rozwijać nowe umiejętności i zwrócić uwagę zarówno
na okazje, jak i na zagrożenia, jakie pojawiają się na zagranicznych rynkach. Wyniki
przeprowadzonego przez K. Leszczewską badania wskazują, że przedsiębiorstwa
rodzinne najczęściej wybierają strategię opartą się na poszukiwaniu nowych ryn­
ków zbytu oraz na wzroście sprzedaży na dotychczasowych rynkach20.
Przez dziesięciolecia europejskie przedsiębiorstwa rodzinne i ich właścicieli
przed zewnętrzną konkurencją i wrogimi przejęciami chroniły liczne formy
współpracy i wymiana udziałów między nimi, do czego dochodziły także rzą­
dowe programy wsparcia, wykorzystywane ­m.­in. we Włoszech czy w Niemczech.
Postępująca globalizacja, konkurencja ze strony firm z rynków wschodzących oraz
stała konieczność poszukiwania innowacji wymagają zmian w funkcjonowaniu
tradycyjnego przedsiębiorstwa rodzinnego. Model biznesowy oparty na „dynastii”
firm rodzinnych w nowym otoczeniu nie ma większych szans na przetrwanie.
Wiele małych i średnich firm rodzinnych ulega presji konsolidacji, umiędzyna­
rodowienia swojej działalności i osiągania wzrostu. Dla wielu przedsiębiorstw
rodzinnych rynek krajowy jest obecnie zbyt mały. Mają one świadomość tego,
że jeśli nie zdecydują się na ekspansję zagraniczną, mogą nie przetrwać. Aby być
wiarygodnymi partnerami dla podmiotów zagranicznych, firmy te muszą skupić
się na rozwoju oraz na efektywnym wykorzystywaniu posiadanych zasobów i na
profesjonalnym zarządzaniu.
Bardzo trafnie sytuację polskich przedsiębiorstw realizujących strategię umię­
dzynarodowienia opisuje R. Florek, prezes zarządu firmy Fakro, która jest polską
firmą rodziną i jednym z czołowych producentów okien dachowych na świecie.
„W krajach Europy Zachodniej klienci są bardzo przywiązani do rodzimych pro­
duktów i jeżeli zdecydują się na zakup produktów z importu, to oczekują, że będą
one znacznie tańsze od produktów rodzimych. Również administracja państwowa
w Europie Zachodniej widzi korzyści z promowania własnych przedsiębiorców.
Własnych rynków bronią odpowiednimi przepisami, dotacjami, ubezpieczeniami
czy też dodatkowymi certyfikatami. Natomiast Europa Wschodnia to rynek,
na którym polskie przedsiębiorstwa mogą konkurować – jak równy z równym –
z przedsiębiorstwami zagranicznymi”21.
20 K. Leszczewska, Strategie działania firm rodzinnych, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”
2010, nr 1(14), s. 74.
21 Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, KPMG, 2010, www.paiz.
gov.pl/files/?id_plik=12666 [dostęp: 25.09.2012].
52
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska W celu rozpoczęcia tego procesu niektóre firmy rodzinne muszą wyjść poza
swoją dotychczasową „strefę komfortu”, np. poprzez zatrudnienie w firmie kadry
kierowniczej średniego i wyższego szczebla spoza rodziny. W wielu europejskich
firmach, kontrolowanych przez rodzinę, wyzwania związane z umiędzynarodo­
wieniem działalności podjęło nowe pokolenie menedżerów.
2.5. Charakterystyka typów zachowań firm rodzinnych
w procesie internacjonalizacji
Zainteresowanie tematyką internacjonalizacji firm rodzinnych na świecie
zdecydowanie rośnie – w ciągu kilku ostatnich lat przeprowadzono za granicą
kilkanaście badań dotyczących tego zagadnienia. Jednakże ich wyniki są niespójne
i często niejednoznaczne. Zdecydowana większość badań dotyczących tematyki
rodzinnej poświęcona jest kwestiom sukcesji czy też relacjom rodzinnym panu­
jącym w firmie. W Polsce jest to wciąż temat słabo rozpoznany i wymaga badań
zarówno o charakterze jakościowym, jak i o charakterze ilościowym. Za wskaźniki
służące do pomiaru intensywności umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa bada­
cze uznają najczęściej dane związane z liczbą obsługiwanych rynków, z udziałem
obrotów zagranicznych w całkowitych obrotach przedsiębiorstwa czy też z osią­
gniętym udziałem w rynkach zagranicznych.
Pierwszym artykułem poświęconym tematyce umiędzynarodowienia firm
rodzinnych jest opracowanie z 1991 r., w którym M.A. Gallo i J. Sveen22 przedstawili
wyniki swoich badań. Badacze wskazują, że umiędzynarodowienie działalności
firmy rodzinnej może być zagrożeniem dla specyficznej natury tego typu podmio­
tów gospodarczych. Internacjonalizacja może doprowadzić do zmian w celach,
strategii i w kulturze organizacyjnej firmy. W szczególności konieczność zatrud­
nienia profesjonalistów z odpowiednimi umiejętnościami może znacząco wpłynąć
na zmiany organizacyjne i na decentralizację procesu podejmowania decyzji. Pięć
lat później M.A. Gallo oraz C.G. Garcia­‑Pont23 zidentyfikowali nowe czynniki
występujące w procesie umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, a mianowicie
nastawienie i przygotowanie kadry zarządzającej. Zwrócili uwagę, że koncentracja
na rodzimym rynku nie sprzyja umiędzynarodowieniu firm rodzinnych. Badacze
wytypowali czynniki, które mają wpływ na internacjonalizację przedsiębiorstw
22 M.A. Gallo, J. Sveen, Internationalizing the Family Business: Facilitating and Restraining Factors,
„Family Business Review ” 1991, Vol. 4(2), s. 181–190.
23 M.A. Gallo, C.G. Garcia­‑Pont, Important Factors in Family Business Internationalization,
„Family Business Review” 1996, Vol. 9(1), s. 45–59.
53
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
rodzinnych, na podstawie bezpośrednich wywiadów przeprowadzonych z dzie­
sięcioma firmami rodzinnymi z Hiszpanii, o zróżnicowanym poziomie inter­
nacjonalizacji. Na podstawie rozmów z właścicielami tych firm udało się im
wyodrębnić dwadzieścia czynników o charakterze wewnętrznym i podzielić je
na trzy kategorie (zob. tab. 2.3). Zaprezentowane zmienne dotyczą specyficznych
cech przedsiębiorstw rodzinnych, związanych z współwystępowaniem dwóch
systemów – rodziny i przedsiębiorstwa.
Tabela 2.3. Najważniejsze zmienne wpływające na internacjonalizację
przedsiębiorstw rodzinnych
Czynniki hamujące internacjonalizację
Czynniki wspierające internacjonalizację
Czynniki strategiczne
• większe możliwości rozwoju na rynku krajowym
• produkty i usługi zorientowane na klienta krajowego
• niedostateczny poziom technologiczny firmy
• brak środków finansowych
• wewnętrzny opór w firmie przeciwko wchodzeniu na
zagraniczne rynki
• zmniejszenie ryzyka finansowego, wynikającego
z działalności tylko w jednym kraju
Kwestie związane z systemem rodziny
• brak członków rodziny przygotowanych do
• nowe możliwości pracy dzięki wejściu na zagraniczne
prowadzenia internacjonalizacji
rynki
• opór członków rodziny przed realizacją strategii
• doświadczenie zdobyte przez młodszych członków
rodziny na międzynarodowych rynkach
internacjonalizacji
• brak doświadczenia w zakresie umiędzynarodowienia, • członkowie rodziny zamieszkują w innych krajach
wykazywany przez zarządzających firmą
Nastawienie kadry zarządzającej
• niechęć do dzielenia się informacjami z podmiotami
zewnętrznymi
• wewnętrzne konflikty
• właściciel nastawiony negatywnie do procesu
internacjonalizacji
• koncentracja władzy w rękach członka rodziny
zainteresowanego internacjonalizacją
• ukierunkowanie na długoterminowe cele
• szybki proces podejmowania decyzji
• członkowie rodziny zainteresowani internacjonalizacją
• możliwość współpracy z innym członkiem rodziny
w procesie internacjonalizacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M.A. Gallo, C.G. Garcia-Pont, Important Factors..., op.cit.,
s 47.
S.C. Okoroafo24 w 1999 r. na podstawie wyników badań przeprowadzonych na
187 przedsiębiorstwach ze stanu Ohio w USA stwierdził, że większość firm rodzin­
nych nie podejmuje działań zmierzających do umiędzynarodowienia przedsiębiorstw
i nie kontroluje regularnie rynków zagranicznych pod względem pojawiających się
dla nich szans na ekspansję. Autor zauważa również, że jeżeli firma rodzinna nie
24 S.C. Okoroafo, Internationalization of Family Businesses: Evidence from Northwest Ohio, USA,
„Family Business Review” 1999, No. 12(2), s. 147–158.
54
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska zdecyduje się na podjęcie tego rodzaju działalności w pierwszym lub w drugim
pokoleniu, bardzo trudno jej będzie zrobić to później. P.S. Davis i P.D. Harveston25
dodali kolejne zmienne do badań dotyczących umiędzynarodowienia firm rodzin­
nych, a mianowicie: wiek i poziom wykształcenia właściciela oraz znacznie narzędzi
teleinformatycznych, czyli czynniki szczególnie istotne w przypadku firm zarzą­
dzanych przez pierwsze pokolenie właścicieli. Z przeprowadzonych badań wynika,
że przedsiębiorstwa rodzinne, podejmując ekspansję zagraniczną, chcą uzyskać
dostęp do zgromadzonej na innych rynkach wiedzy i technologii, aby zapewnić
możliwość przetrwania przedsiębiorstwa i przekazać je kolejnym pokoleniom.
Zgodnie z badaniami E.W.K. Tsanga z 2001 r.26 internacjonalizacja jest dla firmy
rodzinnej nieustannym procesem uczenia się i zdobywania doświadczenia.
Ostatnie badania koncentrują się na poszukiwaniu zależności między strukturą
właścicielską a decyzją o realizacji strategii umiędzynarodowienia. S.A. Zahra27
w 2003 r. zauważył, że wpływ struktury właścicielskiej oraz zaangażowania w proces
umiędzynarodowienia może być uzależniony od poziomu zmotywowania rodziny
właścicielskiej do poprawy wyników przedsiębiorstwa w długiej perspektywie.
W swoich badaniach zidentyfikował on zależność, jaka występuje między specyficzną
formą systemu nadzoru funkcjonującego w tego typu podmiotach gospodarczych
(chodzi tu zresztą o sam fakt, że dane przedsiębiorstwo jest firmą rodzinną) oraz
zaangażowaniem rodziny a poziomem internacjonalizacji, mierzonym udziałem
obrotów z zagranicą w całości obrotów oraz liczbą krajów, w których dane przed­
siębiorstwo jest obecne. Wyniki badania wskazały również na możliwość wzrostu
poziomu umiędzynarodowienia działalności poprzez zaangażowanie członków
rodziny, które jest podstawą rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego. Oznacza to,
że im większa jest chęć do podjęcia ekspansji zagranicznej, tym intensywniej i szyb­
ciej może ona przebiegać. W przypadku ograniczonego zaangażowania w proces
internacjonalizacji lub jego braku rodzina może stać się jednym z najważniejszych
wewnętrznych czynników hamujących podjęcie współpracy zagranicznej. Z punktu
widzenia wcześniej opisanego modelu uppsalskiego zaangażowanie członków
rodziny jest jedną z ważniejszych determinant procesu internacjonalizacji firmy.
W miarę jak organizacja zwiększa swój poziom umiędzynarodowienia, decyzje
w znacznym stopniu stają się nieodwracalne, a poza tym wiele z nich wiąże się
25 P.S. Davis, P.D. Harveston, Internationalization of Organizational Growth: The Impact of Inter‑
net Usage and Technology Involvement Among Entrepreneurled Family Businesses, „Family Business
Review” 2004, Vol. 13(2), s. 107–120.
26 E.W.K. Tsang, Internationalizing the Family Firm: A Case Study of a Chinese Family Business,
„Journal of Small Business Management” 2001, Vol. 39, s. 88–94.
27 S.A. Zahra, International Expansion of U.S. Manufacturing Family Businesses: The Effect of
Ownership and Involvement, „Journal of Business Venturing” 2003, No. 18(4), s. 495–512.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
55
z wysokim ryzykiem. Zdaniem badaczy zaangażowanie rodziny ma dwa źródła:
jedno, o charakterze zewnętrznym, związane jest z otoczeniem konkurencyjnym
firmy, a drugie wynika wprost ze specyfiki firm rodzinnych. S.A. Zahra tłumaczy to
altruizmem charakterystycznym dla firm rodzinnych. Jeśli firma uzna, że realizacja
strategii umiędzynarodowienia jest korzystna dla firmy w długiej perspektywie,
kadra kierownicza podejmie tego typu wyzwanie, bez względu na towarzyszący temu
przedsięwzięciu wysoki poziom ryzyka. J.C. Casillas oraz F.J. Acedo28 dzięki badaniu
przeprowadzonemu w 2005 r. znaleźli związek pomiędzy poziomem zaangażowania
rodziny a stosunkiem do podejmowanego ryzyka, wiekiem firmy, korzystaniem ze
środków pomocowych i wsparciem uzyskanym w tej dziedzinie ze strony instytucji
z otoczenia gospodarczego firmy oraz doświadczeniem kierującego firmą.
W innych badaniach skupiono się na analizie roli, jaką specyficzne zasoby będące
w posiadaniu przedsiębiorstw rodzinnych odgrywają przy podejmowaniu decyzji
dotyczących internacjonalizacji. Z. Fernandez i M.J. Nieto29 w 2005 r. powiązali
poziom umiędzynarodowienia działalności danej firmy z możliwością uruchomienia
niewykorzystanych zasobów, z występowaniem zmiany pokoleniowej, z zaangażowa­
niem sukcesorów w pracę w firmie oraz z rozwinięciem formalnych i nieformalnych
kontaktów z innymi przedsiębiorstwami. Wykazali oni, że istnieje związek między
charakterem firmy (mowa tu oczywiście o firmie rodzinnej) a intensywnością reali­
zowanego przez nią eksportu. Zauważyli też, że obecność zagranicznego udziałowca
wpływa pozytywnie na intensywność procesu umiędzynarodowienia. Z drugiej
strony w swoich badaniach, przeprowadzonych w 2005 r., S. Mendez­‑Requejo30
stwierdziła, że brak zasobów koniecznych do realizacji strategii umiędzynarodo­
wienia nie jest przeszkodą dla firm rodzinnych. Autorka badania zaobserwowała
większą skłonność do umiędzynarodowienia wśród firm, które przeszły już pierwszą
zmianę pokoleniową i którymi zarządza drugie lub kolejne pokolenie właścicieli.
Zwróciła również uwagę na wpływ poprzednich pokoleń na sposób prowadzenia
firmy i na podejmowanie decyzji o charakterze strategicznym.
W swoich badaniach C. Graves oraz J. Thomas31 stwierdzili, że właściciele firm
rodzinnych rzadziej decydują się na zatrudnianie menedżerów spoza firmy. Dodat­
kowo autorzy zauważyli, że badane firmy rodzinne nie są skłonne do pozyskiwania
28 J.C. Casillas, F.J. Acedo, Internationalization of Spanish Family SMEs – Analysis of Family
Involvement, „International Journal of Globalization and Small Business” 2005, Vol. 2, s. 134–151.
29 Z. Fernandez, M.J. Nieto, Internationalization strategy of small and medium­‑sized family business:
Some influential factors, „Family Business Review” 2005, Vol. 18(1), s. 77–89.
30 S. Mendez­‑Requejo, Growth and internationalization of family business, „International Journal
of Globalization and Small Business” 2005, Vol. 2(2), s. 122–133.
31 C. Graves, J. Thomas, Internationalization of Australian family businesses: A managerial capa‑
bilities perspective, „Family Business Review” 2006, Vol. 19, s. 207–224.
56
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska wsparcia i informacji od zewnętrznych doradców, w formie choćby ekspertyz
przez nich opracowanych, czy od izb handlowych. Z ich badań wynika również,
że w przypadku firm rodzinnych członek rodziny odpowiadający za kluczowe decy­
zje w przedsiębiorstwie decyduje o realizacji strategii internacjonalizacji. Ponadto
badacze znaleźli pozytywny związek między dążeniem do rozwoju w długim
terminie a realizacją strategii umiędzynarodowienia. J.C. Casillas, A.M. Moreno
oraz F.J. Acedo32 w swoich badaniach zwrócili uwagę na firmy typu born global.
W przypadku tych firm już w pierwszym pokoleniu zdecydowano się na podjęcie
działalności międzynarodowej, co autorzy badania wiążą z wizją długoterminowego
rozwoju firmy. Przykładem przedsiębiorstwa rodzinnego o zasięgu międzynaro­
dowym, które od momentu swojego powstania ukierunkowane jest na ekspansję
zagraniczną, jest firma Heineken. Autorzy zauważają również, że jeśli przedsiębior­
stwo utrzymuje wiodącą pozycję na rynku macierzystym, to możliwości rozwoju na
tym rynku są często ograniczone i wówczas pojawia się potrzeba wyjścia na rynki
zagraniczne. Zdaniem badaczy posiadanie odpowiednich zasobów finansowych
z pewnością sprzyja różnorodności form wchodzenia na rynki zagraniczne i szyb­
kiej realizacji tego procesu. Autorzy, podczas prowadzenia swoich badań, zwrócili
również uwagę na zjawisko sukcesji. Natura tego procesu ma długotrwały wpływ
na kulturę organizacyjną firmy, wpływa na podział ról oraz na podział władzy,
jaki dokonuje się pomiędzy pracownikami pochodzącymi z rodziny i pozostałymi
zatrudnionymi pracownikami. Zdaniem autorów w przypadku firm rodzinnych
można wyróżnić trzy główne determinanty ich umiędzynarodowienia, a mia­
nowicie: orientację międzynarodową, wiedzę i zaangażowanie rodziny. Kolejne
czynniki wywierające bardzo istotny wpływ na internacjonalizację to, zdaniem
autorów, wiedza i doświadczenie, będące w posiadaniu firmy. Dzięki zdobywaniu
wiedzy i doświadczenia przedsiębiorstwa angażują się w kolejne, coraz bardziej
skomplikowane, formy umiędzynarodowienia, co jest zgodne z sekwencyjnym
modelem umiędzynarodowienia. Jak twierdzą twórcy tego modelu, J. Johanson
i J.E. Vahlne33, jest to proces dwukierunkowy. Z jednej strony posiadanie odpo­
wiedniej wiedzy, dotyczącej rynków zagranicznych, specyfiki prowadzonej na
tych rynkach działalności biznesowej, i znajomość kultur narodowych, a drugiej
strony zaangażowanie w działalność międzynarodową sprzyjają kumulowaniu
tej wiedzy. Firmy typu born global wykazują niezmiernie wysoką umiejętność
32 J.C. Casillas, A.M. Moreno, F.J. Acedo, Internationalization of Family Business: A Theoretical
Model Based on International Entrepreneurship Perspective, „Global Management Journal” 2010,
Vol. 3(2), s. 18–35.
33 J. Johanson, J.E. Vahlne, The mechanism of internationalism, „International Marketing Review”
1990, Vol. 7(4), s. 11–25.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
57
zdobywania znacznej ilości wiedzy w krótkim czasie. Jak zauważyli w swoich bada­
niach M.A. Gallo i C.G. Garcia­‑Pont34, firmy rodzinne mogą wejść w posiadanie
często bardzo specyficznej wiedzy, dotyczącej umiędzynarodowienia, poprzez
zatrudnienie specjalistów posiadających odpowiednie umiejętności i mających
doświadczenie w tej dziedzinie. Innym sposobem, bardzo popularnym w przypadku
firm rodzinnych, jest edukacja członków rodziny, sukcesorów (mowa tu zarówno
o zdobytym wykształceniu, nauce języków obcych, jak i o pobytach za granicą).
2.6. Wyniki badań własnych
Informacje zawarte w pierwszej części kwestionariusza badawczego pozwoliły
przybliżyć sylwetki uczestniczących w badaniu właścicieli firm oraz stworzyć
ogólną charakterystykę badanych podmiotów, uwzględniającą profil działalności
firm, ich formę organizacyjno­‑prawną, zasięg działalności i wielkość zatrudnie­
nia. Uczestniczące w badaniu pilotażowym przedsiębiorstwa działają w różnych
branżach, zlokalizowane są w różnych częściach Polski, prowadzą działalność
gospodarczą na małą lub wielką skalę. Taki dobór firm do badania umożliwia
poznanie opinii właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych, mających różne doświad­
czenia biznesowe.
Właściciele firm uczestniczących w badaniu to w większości osoby w wieku
powyżej 50 lat (10 uczestników badań). Czworo respondentów to osoby w wieku
36–50 lat, a tylko jeden respondent miał mniej niż 35 lat (zob. tab. 2.4). Wyższy
niż średni w kraju wiek właścicieli firm, które zaproszono do udziału w badaniach,
wynika z faktu, że uczestniczyły w nich w większości firmy, które stosunkowo
długo funkcjonują na rynku. Poza tym wśród tych podmiotów jest więcej firm
podejmujących działania związane z wchodzeniem na rynki zagraniczne.
Tabela 2.4. Wiek właścicieli firm
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Do 25 lat
0
0
26–35 lat
1
6
36–50 lat
4
27
Powyżej 50 lat
10
67
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
34 M.A. Gallo,
C.G. Garcia­‑Pont, op.cit., s. 45–59.
58
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Wykres 2.1. Wiek właścicieli firm
26-35 lat
6%
36-50 lat
27%
powyżej 50 lat
67%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych, uczestniczący w badaniu, to w zdecydo­
wanej większości osoby, które legitymują się wyższym wykształceniem (13 respon­
dentów). Jeden z uczestników badania posiada wykształcenie średnie i jeden –
zawodowe. Analiza profilu wykształcenia wskazuje, że wśród uczestników badania
najliczniejszą grupę stanowią osoby z wykształceniem technicznym (9 osób). Troje
respondentów posiada wykształcenie ekonomiczne, jedna osoba – wykształcenie
administracyjno­‑prawne, jedna – humanistyczne i jedna – artystyczne.
Tabela 2.5. Poziom wykształcenia właścicieli firm
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Wyższe
Wyszczególnienie
13
87
Średnie
1
7
Zasadnicze zawodowe
1
7
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Tabela 2.6. Profil wykształcenia właścicieli firm
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Techniczne
9
60
Ekonomiczne
3
20
Administracyjno­‑prawne
1
7
Humanistyczne
1
7
Artystyczne
1
7
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
59
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
Wykres 2.2. Poziom wykształcenia właścicieli firm
techniczne
9
3
ekonomiczne
administracyjno-prawne
1
humanistyczne
1
artystyczne
1
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Z punktu widzenia celu przeprowadzonych badań istotną kwestią było
poznanie doświadczenia respondentów w prowadzeniu firmy rodzinnej oraz
umiejętności komunikowania się w językach obcych. Spośród ogółu objętych
badaniem 9 właścicieli firm rodzinnych to pierwsze pokolenie prowadzące
firmę, troje respondentów reprezentuje drugie pokolenie prowadzące firmę,
jeden respondent należy do trzeciego pokolenia, a dwoje ankietowanych repre­
zentowało co najmniej czwarte pokolenie właścicieli firmy (zob. tab. 2.7). Badani
przedsiębiorcy prezentują stosunkowo wysoki poziom znajomości języków
obcych. Dziewięcioro spośród nich zna więcej niż jeden język obcy – z reguły
badani znają jeden język obcy biegle, drugi – w stopniu komunikatywnym.
Czworo przedsiębiorców zadeklarowało znajomość jednego języka obcego na
poziomie komunikatywnym, a dwoje przedsiębiorców nie posiada umiejętności
porozumiewania się w żadnym obcym języku (zob. tab. 2.8).
Tabela 2.7. Które pokolenie właścicieli prowadzi firmę?*
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Pierwsze
Wyszczególnienie
9
60
Drugie
3
20
Trzecie
1
7
Co najmniej czwarte
2
13
Razem
15
100
* Pytanie pochodzi z oryginalnego kwestionariusza wypełnionego przez wszystkich badanych przedsię­
biorców. Ta sama uwaga dotyczy pozostałych tabel i wykresów.
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
60
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Wykres 2.3. Które pokolenie właścicieli prowadzi firmę?
co najmniej czwarte
2
trzecie
1
drugie
3
pierwsze
9
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Tabela 2.8. Znajomość języków obcych wśród właścicieli
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Jeden język obcy
Wyszczególnienie
4
27
Więcej niż jeden język obcy
9
60
Brak znajomości języków obcych
2
13
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.4. Znajomość języków obcych wśród właścicieli
brak znajomości
języków obcych
13%
jeden język obcy
27%
więcej niż jeden
język obcy
60%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
2.7. Charakterystyka firm rodzinnych objętych badaniem
Badane podmioty funkcjonują na rynku stosunkowo długo – aż 13 respon­
dentów prowadzi działalność ponad 10 lat, tylko dwie firmy funkcjonują na rynku
61
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
od 6 do 10 lat (zob. tab. 2.9). Nie było w badanej grupie przedsiębiorstw funkcjo­
nujących krócej niż 5 lat. Niektóre firmy posiadają kilkudziesięcioletnią tradycję.
Udział w badaniach przedsiębiorstw rodzinnych z wieloletnim doświadczeniem
w prowadzeniu działalności gospodarczej uzasadniała tematyka, której poświę­
cone były badania – firmy podejmują próby umiędzynarodowienia działalności
z reguły po zdobyciu pewnego doświadczenia na rynku wewnętrznym. Długi czas
funkcjonowania podmiotów na rynku pozwala przypuszczać, że opinie respon­
dentów wyrażone w badaniu oparte są na bogatym doświadczeniu, zdobytym
dzięki wieloletniemu prowadzeniu działalności gospodarczej.
Tabela 2.9. Czas funkcjonowania firmy na rynku
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
6–10 lat
Wyszczególnienie
2
13
Powyżej 10 lat
13
87
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.5. Czas funkcjonowania firmy na rynku
6-10 lat
13%
powyżej 10 lat
87%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Ze względu na formę organizacyjno­‑prawną wśród badanych podmiotów
dominują firmy stanowiące własność osoby fizycznej prowadzącej działalność
gospodarczą (7 podmiotów). Trzy podmioty funkcjonują w formie spółek jaw­
nych, jeden podmiot jest z punktu widzenia formalno­‑prawnego gospodarstwem
rolnym. Stosunkowy duży udział w badanej grupie stanowiły spółki kapitałowe:
dwa przedsiębiorstwa zorganizowane są w formie spółki z ograniczoną odpowie­
dzialnością i dwa w formie spółki akcyjnej (zob. tab. 2.10).
62
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Tabela 2.10. Forma organizacyjno­‑prawna przedsiębiorstw
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Działalność gospodarcza osoby fizycznej
7
47
Spółka jawna
3
20
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
2
13
Spółka akcyjna
2
13
Inna jednostka organizacyjna (gospodarstwo rolne)
1
7
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.6. Forma organizacyjno­‑prawna przedsiębiorstw
inna jednostka organizacyjna
(gospodarstwo rolne)
7%
spółka akcyjna
13%
działalność gospodarcza
osoby fizycznej
47%
spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością
13%
spółka jawna
20%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Badane firmy rodzinne charakteryzują się stosunkowo wysokim przeciętnym
zatrudnieniem (zob. tab. 2.11). Wśród nich były cztery mikroprzedsiębiorstwa (zatrud­
nienie do 9 osób) i trzy małe przedsiębiorstwa (zatrudnienie od 10 do 49 osób). Najwię­
cej uczestniczących w badaniu podmiotów to przedsiębiorstwa średnie (zatrudnienie
od 50 do 249 osób). Na podkreślenie zasługuje fakt, iż wśród respondentów były dwa
podmioty duże, zatrudniające więcej niż 250 osób. Struktura zatrudnienia w badanych
firmach odbiega od struktury zatrudnienia obserwowanej w polskich przedsiębior­
stwach – w Polsce dominują mikroprzedsiębiorstwa. Nadreprezentacja w badanej
próbie (w stosunku do liczby firm rodzinnych w Polsce) podmiotów funkcjonujących
w postaci spółek prawa handlowego, zatrudniających większą liczbę pracowników,
niż to się dzieje zazwyczaj, to także próba osiągnięcia postawionego sobie celu badaw­
czego – poszukiwania firm, które skutecznie podjęły próbę internacjonalizacji.
63
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
Tabela 2.11. Wielkość zatrudnienia
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Do 9 osób
4
27
10–49 osób
3
20
50–249 osób
6
40
Powyżej 250 osób
2
13
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.7. Wielkość zatrudnienia
powyżej 250 osób
13%
50-249 osób
40%
do 9 osób
27%
10-49 osób
20%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Firmy uczestniczące w badaniu zlokalizowane są w województwach: podlaskim,
warmińsko­‑mazurskim, mazowieckim, wielkopolskim. Województwa te są zróż­
nicowane pod względem poziomu rozwoju gospodarczego, bliskości geograficznej
rynków zagranicznych oraz tradycji przedsiębiorczych. Dobór do badania podmiotów
funkcjonujących w różnych regionach kraju był celowy, miał bowiem umożliwić ocenę
wpływu miejsca prowadzenia działalności gospodarczej na proces internacjonalizacji
tej działalności. Przedsiębiorstwa rodzinne, zaproszone do udziału w badaniu, zloka­
lizowane są w miejscowościach zarówno małych, jak i bardzo dużych (zob. tab. 2.12).
Najliczniej reprezentowane były firmy prowadzące działalność gospodarczą w miastach
liczących powyżej 100 tysięcy mieszkańców (5 podmiotów). Cztery przedsiębiorstwa
funkcjonują w miastach liczących od 50 do 100 tysięcy mieszkańców, jedno przedsię­
biorstwo prowadzi działalność w mieście liczącym od 20 do 50 tysięcy mieszkańców.
Trzy przedsiębiorstwa funkcjonują na wsi, a dwa w miastach liczących do 20 tysięcy
mieszkańców. Na podkreślenie zasługuje fakt, że największe firmy uczestniczące
w badaniu zlokalizowane są na wsi i w małych miejscowościach.
64
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Tabela 2.12. Lokalizacja firmy
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Wieś
3
20
Miasto do 20 tys. mieszkańców
2
13
Miasto 20–50 tys. mieszkańców
1
7
Miasto 50–100 tys. mieszkańców
4
27
Miasto powyżej 100 tys. mieszkańców
5
33
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.8. Lokalizacja firmy
miasto pow. 100 tys. mieszkańców
33%
27%
miasto 50-100 tys. mieszkańców
miasto 20-50 tys. mieszkańców
miasto do 20 tys. mieszkańcow
wieś
7%
13%
20%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Interesująca w badaniach nad przedsiębiorczością rodzinną jest problema­
tyka dotycząca struktury właścicielskiej w firmach rodzinnych i zaangażowania
poszczególnych członków rodziny w prowadzenie przedsiębiorstwa. Ważne jest
także określenie, kto ma decydujący głos w strategicznych sprawach firmy. Z infor­
macji uzyskanych w trakcie przeprowadzania wywiadów wynika, że najczęstszą
formułą właścicielską w badanej grupie była firma rodzinna prowadzona przez
właściciela z dziećmi (33 % respondentów). Następne w kolejności formuły to firmy,
w której jest jeden właściciel (27 % respondentów), i firmy stanowiące własność
współmałżonków (20 %). Najmniej w badanej próbie było firm rodzinnych, które
stanowiły współwłasność rodziny z osobą obcą, i firm rodzinnych prowadzonych
przez właściciela z innym członkiem rodziny (zob. tab. 2.13). W badanych firmach
rodzinnych zatrudnieni byli najczęściej rodzice z dziećmi oraz pracownicy spoza
rodziny (47 % odpowiedzi), a także rodzice z dziećmi (27 % odpowiedzi). W jednej
firmie rodzinnej zatrudnieni byli tylko małżonkowie (zob. tab. 2.14).
Niezależnie od konfiguracji właścicielskich i struktury zatrudnienia respondenci
w zdecydowanej większości deklarowali, że decydujący głos w sprawach firmy
ma właściciel (87 % odpowiedzi). Tylko w jednym przedsiębiorstwie wskazano,
65
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
że w podejmowaniu strategicznych decyzji uczestniczą właściciele i menedżerowie
spoza rodziny, a w jednym przedsiębiorstwie w podejmowaniu strategicznych decy­
zji uczestniczą członkowie rodziny i udziałowiec spoza rodziny (zob. tab. 2.15).
Tabela 2.13. Struktura właścicielska firmy
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Jeden właściciel
Wyszczególnienie
4
27
Właściciel z żoną/mężem
3
20
Właściciel z dziećmi
5
33
Właściciel z innym członkiem rodziny
2
13
Właściciel z obcą osobą
1
7
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.9. Struktura właścicielska firmy
właściciel z obcą osobą
7%
właściciel z innym
członkiem rodziny
13%
właściciel
z dziećmi
33%
jeden właściciel
27%
właściciel
z żoną/mężem
20%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Tabela 2.14. Zatrudnieni członkowie rodziny
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Tylko małżeństwo
1
7
Rodzice i dzieci
4
27
Rodzice i dzieci + pracownicy spoza rodziny
7
46
Inne związki rodzinne + pracownicy spoza rodziny
3
20
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
66
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Tabela 2.15. Kto ma decydujący głos w sprawach firmy?
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Właściciele
13
87
Właściciele + menedżerowie spoza rodziny
1
6,5
Właściciele + udziałowiec spoza rodziny
1
6,5
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Z uwagi na cel badań istotne jest zdefiniowanie, czym kierują się przedsiębiorcy
rodzinni, podejmując działalność gospodarczą, i jakie cele zamierzają osiągnąć.
Respondenci mogli wskazać wszystkie cele, które uznają za ważne w prowadzeniu
firmy (zob. tab. 2.16). Uzyskane wyniki pokazują, iż przedsiębiorcy uczestniczący
w badaniu za najważniejsze cele działań uznają maksymalizowanie zysku, które
pozwala firmie osiągnąć niezależność ekonomiczną (32 % odpowiedzi) i dłu­
gookresowy stabilny rozwój (28 % odpowiedzi). Tak określone cele działalności
wskazywały przedsiębiorstwa rodzinne prowadzące działalność gospodarczą na
większą skalę, stabilne, stosunkowo długo funkcjonujące na rynku. Za istotny
motyw działalności 24 % respondentów uznało możliwość realizacji własnych
pomysłów. Mniejsza liczba uczestniczących w badaniu przedsiębiorców jako
najważniejsze cele działalności wskazała chęć utrzymania kontroli w firmie przez
rodzinę (12 % odpowiedzi) i zachowanie rodzinnego charakteru firmy (4 % odpo­
wiedzi). Takie opinie wyrażali właściciele firm mniejszych, nienastawionych na
ekspansywny rozwój, rozpoczynających dopiero funkcjonowanie na rynku.
Tabela 2.16. Cele funkcjonowania firmy*
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
Maksymalizacja zysku prowadząca do niezależności ekonomicznej
8
% odpowiedzi
32
Możliwość realizacji własnych pomysłów
6
24
Utrzymanie rodzinnego charakteru firmy
1
4
Chęć utrzymania kontroli w firmie przez rodzinę
3
12
Długookresowy stabilny rozwój
7
28
Razem
25
100
* Respondenci mogli wskazać więcej niż jedną odpowiedź.
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Objętych badaniem przedsiębiorców spytano, czy strategię realizowaną przez
swoją firmę określiliby jako ryzykowną, czy zachowawczą. Przeprowadzone
obserwacje i analiza literatury przedmiotu wskazują, że firmy rodzinne, w których
67
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
członkowie rodziny identyfikują swoje drogi życiowe z rozwojem i pomyślnością
firmy, opowiadają się częściej niż firmy nierodzinne za kontynuacją przedsięwzięcia
oraz za zachowaniem rodzinnej tradycji. To przesądza o konserwatywnym charak­
terze zachowań strategicznych, gwarantującym długowieczność tych podmiotów,
oraz o ostrożnym podchodzeniu do ryzyka. W badanej grupie 40 % respondentów
określiło, że ich zachowania rynkowe cechuje umiarkowane ryzyko, czyli firmy
rzadko podejmują działania ryzykowne (zob. tab. 2.17). 33 % respondentów oce­
niło, że często podejmuje ryzykowne działania, ponieważ nie obawia się ryzyka.
Pozostali uczestnicy badania określili charakter swoich zachowań rynkowych jako
zachowawczy (rzadko podejmują ryzykowne działania biznesowe).
Tabela 2.17. Stosunek firmy rodzinnej do ryzyka w prowadzeniu działalności
gospodarczej
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Nie boimy się ryzyka, często podejmujemy ryzykowne wyzwania
Wyszczególnienie
5
33
Podejmujemy ryzyko, ale umiarkowane, robimy to, ale rzadko
6
40
Bardzo rzadko podejmujemy ryzyko, wolimy spokojną, ustabilizowaną
działalność
4
27
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
2.8. Umiędzynarodowienie działalności firm rodzinnych
Internacjonalizacja to jeden z przejawów włączania się gospodarki polskiej
w gospodarkę światową. W ujęciu teoretycznym internacjonalizację można roz­
patrywać z punktu widzenia zarówno całej gospodarki, jak i pojedynczych pod­
miotów gospodarczych. W niniejszym badaniu przyjęto perspektywę mikroekono­
miczną i przeanalizowano zachowania przedsiębiorstw rodzinnych wchodzących
na rynki zagraniczne. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że o internacjo­
nalizacji działalności przedsiębiorstwa można mówić wtedy, gdy przynajmniej
jeden spośród produktów (usług) oferowanych przez firmę jest powiązany z ryn­
kiem zagranicznym. Celem podjętych badań empirycznych jest analiza procesu
umiędzynarodowienia działalności firm rodzinnych i problemów związanych
z wchodzeniem firm rodzinnych na rynki zagraniczne. Uzasadnieniem przyjętego
podejścia badawczego jest fakt, że problematyka internacjonalizacji firm rodzin­
nych jest zagadnieniem stosunkowo słabo rozpoznanym na gruncie polskim,
wymaga przeprowadzenia kolejnych badań empirycznych i analiz, pozwalających
68
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska określić formy ekspansji zagranicznej firm rodzinnych, skalę tego zjawiska, i oce­
nić, czy istnieje jakaś specyfika zachowań podmiotów rodzinnych podejmujących
proces internacjonalizacji w stosunku do firm nierodzinnych o podobnej skali
i o podobnym profilu działania. Przeprowadzone badania pilotażowe mogą stano­
wić podstawę do określenia kolejnych problemów badawczych i do wyznaczenia
kierunków dalszych badań.
Uczestniczących w badaniu przedsiębiorców spytano, od jak dawna ich firma
jest zaangażowana we współpracę z zagranicą i w którym roku swojego istnienia
podjęła ona proces umiędzynarodowienia (zob. tab. 2.18). Z uzyskanych informacji
wynika, że w zdecydowanej większości przypadków proces internacjonalizacji
trwa już długo. Tylko trzy firmy rodzinne prowadzą współpracę zagraniczną od
5 lat, a wszystkie pozostałe znacznie dłużej. Analiza odpowiedzi na pytanie, kiedy
nastąpił początek procesu internacjonalizacji, pozwala wnioskować, że badane
firmy w stosunkowo krótkim czasie od momentu rozpoczęcia działalności pod­
jęły ekspansję zagraniczną. Siedem firm rozpoczęło proces internacjonalizacji
w ciągu pierwszych pięciu lat istnienia. Rozpoczęcie współpracy międzynarodowej,
w odczuciu respondentów, uwarunkowane było zarówno warunkami wewnętrz­
nymi firmy, jak i warunkami zewnętrznymi.
Tabela 2.18. Umiędzynarodowienie działalności firmy
Od jak dawna firma jest zaangażowana
we współpracę z zagranicą?
W którym roku swojego istnienia firma
podjęła proces internacjonalizacji?
Krystian Sp. z o.o.
10 lat
w 60. roku istnienia
JMP Flowers
26 lat
w 9. roku istnienia
Firma produkująca membrany
dachowe
91 lat
od początku istnienia
Firma produkująca urządzenia
elektroniczne
6 lat
brak odpowiedzi
ANRO
12 lat
w 15. roku istnienia
ponad 20 lat
brak odpowiedzi
Firma z branży rolniczej
5 lat
w 8. roku istnienia
­ GRODOM Z.A.K. Truszkowski
O
Sp. j.
15 lat
w 5. roku istnienia
BTM Eurolinx
5 lat
w 2. roku istnienia
Firma
Mackar Wytwórnia
Chemiczno­‑Kosmetyczna
Solaris Bus & Coach SA
12 lat
w 4. roku istnienia
PPH EDPOL
20 lat
od początku istnienia
K.R.U.K. ­TECHNIKA I ­ENERGIA
Sp. z o.o.
15 lat
w 10. roku istnienia
Firma z branży ogrodniczej
5 lat
w 4. roku istnienia
69
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
Firma
Od jak dawna firma jest zaangażowana
we współpracę z zagranicą?
W którym roku swojego istnienia firma
podjęła proces internacjonalizacji?
Zakład Przetwórstwa Mięsnego
JBB
10 lat
w 10. roku istnienia
Marcin Zaremski
23 lata
od początku istnienia
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Przedsiębiorcy rodzinni pytani, czy wejście Polski do Unii Europejskiej zmie­
niło możliwości i warunki podejmowania działalności na rynkach międzynarodo­
wych, w zdecydowanej większości udzielili odpowiedzi twierdzącej (11 odpowie­
dzi), dostrzegając w fakcie członkostwa Polski w UE takie pozytywne elementy,
jak większe zaufanie partnerów zagranicznych do polskich firm czy stabilne reguły
funkcjonowania na rynkach zagranicznych. Jeden z uczestników badania udzielił
odpowiedzi negatywnej, a troje respondentów nie potrafiło udzielić jednoznacznej
odpowiedzi na tak sformułowane pytanie (zob. tab. 2.19).
Tabela 2.19. Czy wejście Polski do UE ułatwiło internacjonalizację?
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Tak
Wyszczególnienie
11
73
Nie
1
7
Trudno powiedzieć
3
20
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Ważnym zagadnieniem w realizowanych badaniach jest kwestia motywów
internacjonalizacji. Respondentów poproszono o wskazanie wszystkich istotnych
ich zdaniem motywów podejmowania działalności na rynkach zewnętrznych
(zob. tab. 2.20). Opinie respondentów wskazują, że najczęstszym motywem inter­
nacjonalizacji jest poszukiwanie nowych rynków zbytu w sytuacji ograniczonych
możliwości sprzedaży na rynku krajowym (21% odpowiedzi). Ograniczone
możliwości sprzedaży na krajowym rynku, w ocenie większości uczestników
badań, to rezultat spadku koniunktury na rynku polskim. Kolejnym motywem,
ważnym dla przedsiębiorców rodzinnych, jest chęć dywersyfikacji ryzyka dzia­
łalności gospodarczej, spowodowanej prowadzeniem produkcji lub sprzedaży
na rynkach zagranicznych (13 % odpowiedzi). Dywersyfikacja działalności
poprzez wchodzenie na nowe rynki zagraniczne pozwala przedsiębiorcom
rekompensować spadek koniunktury na rynku wewnętrznym. Po 11% wskazań
70
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska uzyskały następujące odpowiedzi: a) internacjonalizacja jest rezultatem posia­
dania rezerwy mocy wytwórczych przez firmy rodzinne, b) internacjonalizacja
jest powodowana chęcią wykorzystania doświadczeń zdobytych na jednym
rynku i przeniesienia ich na rynki zagraniczne. Rzadziej jako motywy umię­
dzynarodowienia wskazywano: fakt dostrzeżenia luki na rynku zagranicznym,
chęć osiągnięcia efektu uczenia się na skutek podjęcia współpracy z partnerem
zagranicznym, korzyści skali, pojawiające się wraz z podjęciem ekspansji zagra­
nicznej czy wynikające z geograficznej bliskości rynku zbytu (po 8 % wskazań).
Najrzadziej jako przyczyny internacjonalizacji podawano takie czynniki, jak:
korzystne warunki finansowe prowadzenia działalności za granicą, doświad­
czenia właściciela zdobyte na rynkach zagranicznych czy kulturowa bliskość
rynku zagranicznego.
Tabela 2.20. Motywy internacjonalizacji działalności gospodarczej*
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Rezerwa mocy wytwórczych firmy
Wyszczególnienie
4
11
Dostrzeżenie luki na rynku zagranicznym
3
8
Korzystne warunki finansowe prowadzenia działalności za granicą (niskie
koszty pracy, korzystne warunki podatkowe)
1
3
Dywersyfikacja ryzyka działalności gospodarczej na skutek prowadzenia
sprzedaży lub produkcji na rynkach zewnętrznych
5
13
Dążenie do osiągnięcia efektu uczenia się na skutek podjęcia współpracy
z partnerem zagranicznym
3
8
Konieczność zwiększenia sprzedaży za granicą w warunkach ograniczonych
możliwości sprzedaży na rynku krajowym
8
21
Wykorzystanie doświadczeń zdobytych na jednym rynku w działaniach na
kolejnych rynkach zagranicznych
4
11
Korzyści skali i zakresu, ujawniające się wraz z ekspansją zagraniczną
3
8
Doświadczenie właściciela firmy zdobyte na rynku zagranicznym
1
3
Geograficzna bliskość rynku zagranicznego
3
8
Bliskość kulturowa rynku zagranicznego
1
3
Nasze wyroby za granicą są tańsze niż wyroby rodzimych producentów
2
5
Razem
38
100
* Respondenci mogli wskazać więcej niż jedną odpowiedź.
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Internacjonalizacja działalności gospodarczej w literaturze przedmiotu cha­
rakteryzowana jest jako proces przebiegający według określonej sekwencji zda­
rzeń. Z jednej strony o wyborze ścieżki internacjonalizacji decyduje wiedza, jaką
71
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
posiadają firmy, i doświadczenie, jakie zdobyły one w prowadzeniu działalności
na międzynarodowych rynkach. Z drugiej strony w tej kwestii liczą się także
takie czynniki, jak: ich potencjał ekonomiczny, zdolność do uzyskania prze­
wag konkurencyjnych i warunki otoczenia społeczno­‑gospodarczego. Za mniej
zaawansowane rodzaje współpracy międzynarodowej uważa się bierne formy
umiędzynarodowienia, występujące wtedy, gdy firma krajowa importuje pro­
dukty lub surowce, kupuje licencje, zawiera umowy franczyzowe z partnerem
zagranicznym jako franczyzobiorcą. Czynne formy umiędzynarodowienia, rozu­
miane jako eksport własnych produktów lub usług, sprzedaż licencji partnerowi
zagranicznemu, podpisanie umowy franczyzowej z partnerem zagranicznym
występującym w charakterze franczyzodawcy, utworzenie za granicą własnej
filii albo oddziału handlowego lub produkcyjnego, to równocześnie bardziej
rozwinięta forma internacjonalizacji.
Informacje uzyskane od właścicieli firm rodzinnych pozwalają stwierdzić,
że w badanych podmiotach dominują mało zaawansowane formy internacjo­
nalizacji działalności gospodarczej. Najczęstszą formą zaangażowania firm we
współpracę z zagranicą jest import surowców i produktów – tę bierną formę
umiędzynarodowienia realizuje 12 przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu
pilotażowym (zob. tab. 2.21). Jeden z podmiotów prowadzi import i równocze­
śnie zakupił licencję od partnera zagranicznego. Realizowanie czynnych form
internacjonalizacji deklaruje 12 firm (zob. tab. 2.22). Najwięcej firm prowadzi
eksport (8 odpowiedzi), jedna z firm rodzinnych biorących udział w badaniu jest
równocześnie eksporterem i sprzedawcą licencji. Na podkreślenie zasługuje fakt,
że działalność niektórych firm uczestniczących w badaniu cechują także bardziej
zaawansowane formy umiędzynarodowienia: dwie firmy utworzyły filię handlową
za granicą, a jedna firma utworzyła filię produkcyjną za granicą. Żadne z badanych
przedsiębiorstw nie posiadało umowy z partnerem zagranicznym występującym
w charakterze franczyzodawcy.
Tabela 2.21. Czy w Pani/Pana firmie występują bierne formy umiędzynarodowienia?
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Import
Wyszczególnienie
12
80
Import + zakup licencji
1
7
Umowa franczyzowa z partnerem zagranicznym w charakterze
franczyzobiorcy
0
0
Nie występują bierne formy umiędzynarodowienia
2
13
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
72
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Tabela 2.22. Czy w Pani/Pana firmie występują czynne formy umiędzynarodowienia?
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Eksport
8
53
Eksport + sprzedaż licencji partnerowi zagranicznemu
1
7
Utworzenie oddziału lub filii handlowej za granicą
2
13
Utworzenie oddziału lub filii produkcyjnej za granicą
1
7
Umowa franczyzowa z partnerem zagranicznym w charakterze
franczyzodawcy
0
0
Nie występują czynne formy umiędzynarodowienia
3
20
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
W badaniu przeanalizowano także kwestię zasięgu działalności zagranicznej
firm rodzinnych. Z uzyskanych rezultatów wynika, że proces umiędzynarodo­
wienia działalności nie dokonuje się tylko w obrębie najbliższych krajów. Żaden
z respondentów nie stwierdził, że ma powiązania zagraniczne z jednym sąsiednim
krajem (zob. tab. 2.23). Najwięcej odpowiedzi przypisano określeniu, że współpraca
międzynarodowa nawiązywana jest z odległymi krajami (6 odpowiedzi). Pięć firm
podejmuje współpracę zagraniczną z kilkoma sąsiednimi i z kilkoma odległymi
krajami. Tylko trzy podmioty wskazały, że prowadzą działalność międzynarodową
w kilku sąsiednich krajach. Wyniki uzyskane w badaniu pilotażowym pozwalają
wnioskować, że w dobie globalizacji odległość geograficzna nie jest kryterium
decydującym o podejmowaniu współpracy z podmiotami zagranicznymi.
Tabela 2.23. Zasięg działalności zagranicznej
Wyszczególnienie
Jeden sąsiedni kraj + jeden odległy kraj
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
1
7
Kilka sąsiednich krajów
3
20
Kilka sąsiednich krajów + odległe kraje
5
33
Odległe kraje
6
40
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Kolejnym celem badawczym było poznanie sposobów przygotowania się firm
rodzinnych do wejścia na rynki międzynarodowe. Postawione pytanie miało umoż­
liwić ocenę aktywności firm rodzinnych w tym zakresie i określić, czy w procesie
internacjonalizacji firmy rodzinne mogły liczyć na wsparcie ze strony instytucji
zewnętrznych (zob. tab. 2.24). Respondenci, odpowiadając na to pytanie, mogli
wskazać dwie najważniejsze metody działania. Analiza udzielonych odpowiedzi
73
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
pozwala stwierdzić, że uczestnicy badania podejmowali różnorodne działania
w celu nawiązania współpracy na rynkach zewnętrznych. Najczęstszym sposobem
nawiązywania kontaktów zagranicznych, zdaniem badanych przedsiębiorców, jest
uczestnictwo w targach zagranicznych (8 odpowiedzi). Następne w kolejności
odpowiedzi wskazywały na aktywne rozpoznawanie rynku docelowego, polegające
na zbieraniu informacji o partnerach zagranicznych, otoczeniu i konkurentach
(7 odpowiedzi) oraz na systematycznym poszukiwaniu informacji o możliwo­
ściach podjęcia współpracy zagranicznej (6 odpowiedzi). Czworo przedsiębiorców
wskazało, że rozpoczęcie procesu internacjonalizacji umożliwiły im kontakty
własne i kontakty ich partnerów zagranicznych. Najmniej popularnym sposobem
przygotowania się do wejścia na rynki zagraniczne, zdaniem uczestników badania,
jest uczestniczenie w konferencjach branżowych.
Tabela 2.24. W jaki sposób firma przygotowywała się do wejścia na rynki
zagraniczne?*
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
Uczestniczenie w targach zagranicznych
8
Uczestniczenie w konferencjach branżowych
2
Systematyczne poszukiwanie informacji o możliwościach podjęcia współpracy zagranicznej
6
Rozpoznawanie rynku docelowego: zbieranie informacji o partnerach zagranicznych,
otoczeniu, konkurentach, trendach rynkowych
7
Kontakty własne i partnerów zagranicznych
4
* Respondenci mogli wskazać dwie najważniejsze metody działania.
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.10. W jaki sposób firma przygotowywała się do wejścia na rynki
zagraniczne?*
kontakty własne i partnerów zagranicznych
4
rozpoznawanie rynku docelowego:
zbieranie informacji o partnerach...
7
systematyczne poszukiwanie informacji
o możliwościach podjęcia współpracy...
uczestniczenie w konferencjach branżowych
6
2
uczestniczenie w targach zagranicznych
* Respondenci mogli wskazać dwie najważniejsze metody działania.
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
8
74
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Udzielone przez respondentów odpowiedzi na pytanie, jakie czynniki utrud­
niają lub hamują proces internacjonalizacji (zob. tab. 2.25), wskazują, że największe
obawy właścicieli firm rodzinnych budzi ryzyko finansowe związane z prowadze­
niem aktywności na rynkach zagranicznych (46 % odpowiedzi). Równie nieko­
rzystny jest dla nich brak wystarczających środków finansowych na prowadzenie
procesu internacjonalizacji (27 % odpowiedzi).
Tabela 2.25. Jakie czynniki utrudniają lub hamują proces internacjonalizacji?
Wyszczególnienie
Brak wystarczających środków finansowych
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
4
27
Obawa przed utratą kontroli nad firmą
0
0
Brak wiedzy o możliwości współpracy z zagranicą
1
7
Brak zapotrzebowania za granicą na wyroby firmy, spowodowany kryzysem
2
13
Ryzyko finansowe
7
46
Brak mocy przerobowych
1
7
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Według dwóch przedsiębiorców czynnikiem utrudniającym proces umiędzy­
narodowienia jest brak zapotrzebowania za granicą na wyroby firmy, spowodowany
kryzysem ekonomicznym, który z kolei doprowadził do spadku koniunktury.
Pojedyncze odpowiedzi wskazywały na brak mocy przerobowych firmy, który
uniemożliwia rozszerzenie działalności na rynki zewnętrzne, i na brak wiedzy
o możliwości współpracy z zagranicą. Nikt z respondentów nie określił, że powo­
dem hamującym proces internacjonalizacji jest obawa przed utratą kontroli nad
firmą.
Ocenę skutków umiędzynarodowienia działalności umożliwiły pytania
otwarte, skierowane do uczestników badania. Przedsiębiorcy mieli wskazać,
jakie są pozytywne, a jakie negatywne skutki internacjonalizacji. Respondenci
w zdecydowanej większości wskazywali na pozytywne aspekty internacjonalizacji
(zob. tab. 2.26). Najczęściej pojawiały się opinie podkreślające możliwość posze­
rzenia rynku zbytu, zdobywania nowych doświadczeń i kontaktów, budowania
sieci powiązań międzynarodowych i tworzenia rozpoznawalnej marki. Większość
przedsiębiorców uczestniczących w badaniu ocenia, że dotychczasowe działania
na rynkach międzynarodowych częściej wiązały się z pozytywnymi doświadcze­
niami niż z negatywnymi.
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
75
Tabela 2.26. Jakie są pozytywne skutki umiędzynarodowienia działalności?
„Nowe doświadczenia, większa chłonność rynku zagranicznego, zwiększenie portfolio produktów”
„Nowe rynki zbytu (Polska nie jest w stanie wszystkiego wchłonąć)”
„Poszerzanie wiedzy odnośnie do branży, zdobywanie kontaktów potrzebnych do dalszego rozwoju firmy,
korzystanie z wiedzy bardziej rozwiniętych rynków, co pozwala antycypować rozwój rynku lokalnego”
„Nowe rynki zbytu, potencjalnie wyższe zyski, rozszerzenie profilu produkcji, rozwój firmy”
„Nowe kontakty biznesowe, nowi klienci – rozpoznawalność marki w branży”
„Łatwiejszy dostęp to towarów z zagranicy (opakowania, surowce)”
„Wzrost sprzedaży, większa rozpoznawalność marki, wzrost renomy firmy, dywersyfikacja ryzyka prowadzenia
działalności, zwiększenie obszaru działań”
„Zdobycie nowych rynków, nowe doświadczenia, specyficzne wymagania zmuszające firmę do rozwoju”
„Nabywanie doświadczenia”
„Rozwój firmy, zdobywanie doświadczenia rynkowego”
„Nowy, poszerzony rynek zbytu, nowe sieci osobistych powiązań, możliwość realizacji swoich ambicji”
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Niepożądane z punktu widzenia prowadzenia przedsiębiorstwa skutki inter­
nacjonalizacji to według przedsiębiorców: wzrost kosztów działalności, wywo­
łany ­m.­in. ponoszeniem wydatków na promocję na rynkach zagranicznych,
ryzyko finansowe, wynikające z działania w mniej znanych warunkach społeczno­
‑ekonomicznych, i ryzyko inwestycyjne, związane z możliwością utraty zainwe­
stowanego kapitału, z utratą płynności finansowej, a w konsekwencji z upadkiem
przedsiębiorstwa (zob. tab. 2.27). Wśród wyrażonych opinii na uwagę zasługuje
uwaga jednego z przedsiębiorców, który stwierdził, iż negatywnym skutkiem
internacjonalizacji jest dodatkowa biurokracja związana z podejmowanymi dzia­
łaniami.
Tabela 2.27. Jakie są negatywne skutki umiędzynarodowienia działalności?
„Wzrost kosztów działalności”
„Dodatkowa biurokracja”
„Większa konkurencja”
„Ryzyko finansowe związane z umiędzynarodowieniem działalności firmy”
„Ryzyko inwestycyjne (ryzyko porażki, utraty zainwestowanego kapitału), utrata płynności finansowej, likwidacja
działalności”
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Na pytanie o to, czy firmy rodzinne podejmowały działania zmierzające do
wejścia na rynki zagraniczne samodzielnie czy we współpracy z innymi pod­
miotami, 12 respondentów odpowiedziało, że działało samodzielnie, tylko troje
uczestników badania przystąpiło do działań na rynkach zagranicznych wspólnie
z innymi przedsiębiorstwami (zob. tab. 2.28). Żadna z badanych firm nie korzystała
w okresie rozpoczynania działalności na rynkach zagranicznych z pomocy firm
76
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska doradztwa gospodarczego ani z pomocy innych organizacji z otoczenia biznesu
(100 % odpowiedzi „nie”). Firmy rodzinne zapytane o to, czy prowadzą działalność
gospodarczą samodzielnie, czy funkcjonują w ramach klastrów skupiających firmy
o podobnym profilu działalności, w przeważającej większości odpowiedziały,
że działają samodzielnie (14 odpowiedzi). Tylko jedna firma działa w ramach
klastra „Naturalnie z Podlasia”.
Tabela 2.28. Czy działania zmierzające do wejścia na rynki międzynarodowe firma
podejmowała samodzielnie?
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Samodzielnie
Wyszczególnienie
12
80
We współpracy z innymi podmiotami
3
20
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Kolejnym zagadnieniem analizowanym w badaniu jest kwestia wielkości
obrotów z zagranicą. Respondentów spytano, jak duży udział w obrotach firmy
stanowią obroty z zagranicą (zob. tab. 2.29). Udzielone odpowiedzi wskazują,
że wśród uczestniczących w badaniu firm są zarówno podmioty, które posiadają
niewielki udział obrotów z zagranicą – poniżej 5 % (trzy firmy), jak i firmy, które
posiadają bardzo duży udział obrotów z zagranicą, wynoszący ponad 50 % ich
obrotów ogółem (trzy firmy, spośród których jedna posiada obroty z zagranicą
na poziomie około 90 %).
Tabela 2.29. Jak duży udział w obrotach firmy stanowią obroty z zagranicą?
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Mniej niż 5 %
Wyszczególnienie
3
20
5–10 %
4
27
11–25 %
1
6
26–50 %
4
27
Powyżej 50 %
3
20
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
77
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
Wykres 2.11. Jak duży udział w obrotach firmy stanowią obroty z zagranicą?
powyżej 50%
mniej niż 5%
20%
20%
27%
27%
26–50%
5–10%
6%
11–25%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Analiza źródeł finansowania internacjonalizacji działalności wskazuje (zob.
tab. 2.30), że większość firm uczestniczących w badaniu finansowała ekspansję
zagraniczną wyłącznie ze środków własnych (6 odpowiedzi). Pięcioro uczestników
badania określiło, że źródłem finansowania internacjonalizacji działalności były
środki własne i kredyt (5 odpowiedzi). Dwie firmy finansowały wejście na rynki
zagraniczne ze środków własnych i ze środków UE, a pojedyncze przedsiębiorstwa
korzystały także ze wsparcia programów rządowych. Właściciele firm rodzinnych,
pytani o to, czy rozważają możliwość zaangażowania zewnętrznego wspólnika
w celu sfinansowania ekspansji zagranicznej swojej firmy, udzielili następujących
odpowiedzi (zob. tab. 2.31): 53 % respondentów nie przewiduje takiej możliwości,
27 % respondentów nie podjęło jeszcze decyzji w tej sprawie – przedsiębiorcy ci
uzależniają swoje decyzje od konkretnych sytuacji; oceniają, że trudno jest w tej
kwestii zająć jednoznaczne stanowisko – a 20 % respondentów rozważa aktualnie
taką możliwość.
Tabela 2.30. Jakie były źródła finansowania ekspansji zagranicznej firmy?
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Wyłącznie środki własne
6
40
Środki własne i kredyt
5
33
Środki własne i środki UE
2
13
Środki własne, programy rządowe i środki UE
1
7
Kredyt, programy rządowe i środki UE
1
7
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
78
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Wykres 2.12. Jakie były źródła finansowania ekspansji zagranicznej firmy?
kredyt, programy
rządowe i środki UE
7%
środki własne, programy
rządowe i środki UE
7%
wyłącznie
środki własne
40%
środki własne
i środki UE
13%
środki własne
i kredyt
33%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Tabela 2.31. Czy przewiduje Pani/Pan możliwość zaangażowania zewnętrznego
wspólnika w celu sfinansowania ekspansji zagranicznej swojej firmy?
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Tak
Wyszczególnienie
3
20
Nie
8
53
Trudno powiedzieć
4
27
Razem
14
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Interesujące z punktu widzenia analizy działań strategicznych przedsiębiorstw
rodzinnych było pytanie, czy umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa
było efektem strategicznych planów firmy i czy było zapisane w strategii rozwoju
przedsiębiorstwa (zob. tab. 2.32). Z literatury przedmiotu i z wcześniejszych
badań autorek wynika, że przedsiębiorstwa rodzinne nie zawsze opracowują
formalną strategię rozwoju firmy, częściej jest ona niesformalizowaną koncepcją
istniejącą w zamyśle właściciela. Pięć spośród uczestniczących w badaniu firm
odpowiedziało, że umiędzynarodowienie działalności było częścią strategii rozwoju
przedsiębiorstwa, jeden z uczestników badania stwierdził, że działanie to było
zaplanowane, ale nie było ujęte w formalnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Pozostałe firmy uczestniczące w badaniu określiły, że umiędzynarodowienie dzia­
łalności nie było planowane, dokonało się spontanicznie i wynikało z nadarzającej
się okazji (9 odpowiedzi).
79
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
Tabela 2.32. Czy umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa było zawarte
w strategii rozwoju przedsiębiorstwa?
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Tak
5
33
Nie, dokonało się spontanicznie pod wpływem nadarzającej się okazji
9
60
Było zaplanowane, ale nie zostało ujęte w formalnej strategii
1
7
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Wykres 2.13. Czy umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa było zawarte
w strategii rozwoju przedsiębiorstwa?
było zaplanowane, ale nie zostało
ujęte w formalnej strategii
7%
tak
33%
nie, dokonało się
spontanicznie pod wpływem
nadarzającej się okazji
60%
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Istotnym zagadnieniem badawczym było poznanie opinii przedsiębiorców na
temat wpływu kryzysu gospodarczego, który rozpoczął się w 2008 r., na prowadze­
nie działalności za granicą. 53 % respondentów stwierdziło, że obroty z zagranicą
w tym okresie nie zmieniły się, 27 % respondentów określiło, że obroty z zagranicą
spadły, a w 20 % firm obroty z zagranicą wzrosły. Dane te są zbieżne z wynikami
badań dotyczących firm rodzinnych, przeprowadzonych przez autorkę (K. Lesz­
czewską)35 w 2010 r., z których wynika, że firmy rodzinne są mniej podatne na
kryzysy niż firmy nierodzinne. Posiadają one większą umiejętność dostosowania
się do zmiennych warunków otoczenia, szczególnie w czasach kryzysu.
35 Badania statutowe, prowadzone w 2010 r. przez pracowników Kolegium Nauk o Przed­
siębiorstwie SGH pod kierownictwem R. Sobieckiego, pt. „Wpływ kryzysu globalnego na rozwój
przedsiębiorstw rodzinnych”.
80
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Tabela 2.33. Czy kryzys gospodarczy zapoczątkowany w 2008 r. wpłynął na zakres
internacjonalizacji przedsiębiorstwa?
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
Wzrosły obroty z zagranicą
3
20
Spadły obroty z zagranicą
4
27
Nie zmieniły się obroty z zagranicą
8
53
Razem
15
100
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Perspektywy długookresowego zaangażowania firm rodzinnych na rynkach
międzynarodowych skłoniły do postawienia pytania, czy członkowie rodziny są
przygotowani do podjęcia współpracy z zagranicą. Respondenci mogli wskazać
dwa najważniejsze argumenty za tym przemawiające. Zdecydowana większość
przedsiębiorców oceniła, że członkowie rodziny są przygotowani do prowadzenia
procesu internacjonalizacji. Jako argumenty przemawiające za tym wskazywano:
znajomość języków obcych (8 odpowiedzi), odpowiednie wykształcenie (6 odpo­
wiedzi), doświadczenie zawodowe (4 odpowiedzi), pobyty za granicą (4 odpowie­
dzi) i wcześniej nawiązane relacje z podmiotami zagranicznymi (4 odpowiedzi).
Tylko dwóch respondentów stwierdziło, że członkowie rodzin nie są przygotowani
do kontynuowania współpracy z firmami zagranicznymi. Dane te wskazują,
że badane firmy mają perspektywy długookresowego funkcjonowania na rynkach
międzynarodowych.
Tabela 2.34. Czy członkowie rodziny są przygotowani do podjęcia współpracy
z firmami zagranicznymi?*
Wyszczególnienie
Tak, odpowiednie wykształcenie
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
6
22
Tak, doświadczenie zawodowe
4
14
Tak, pobyty za granicą
4
14
Tak, znajomość języków obcych
8
29
Tak, wcześniej nawiązane relacje z podmiotami zagranicznymi
4
14
Nie
2
7
Razem
28
100
* Respondenci mogli wskazać dwa najważniejsze argumenty.
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
81
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
Wykres 2.14. Czy członkowie rodziny są przygotowani do podjęcia współpracy
z firmami zagranicznymi?*
nie
7%
tak, wcześniej nawiązane
relacje z podmiotami
zagranicznymi
14%
tak, odpowiednie
wykształcenie
22%
tak, doświadczenie
zawodowe
14%
tak, znajomość
języków obcych
29%
tak, pobyty
za granicą
14%
* Respondenci mogli wskazać dwa najważniejsze argumenty.
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
2.9. Podsumowanie
Przeprowadzone badania miały na celu zbadanie, na podstawie opinii przedsię­
biorców, procesu umiędzynarodowienia działalności firm rodzinnych i problemów
związanych z wchodzeniem tego rodzaju przedsiębiorstw na rynki zagraniczne.
W tym celu posłużono się metodą wywiadu pogłębionego, przeprowadzonego
z właścicielami lub współwłaścicielami firm rodzinnych, które podjęły działania
na rynkach międzynarodowych. Do przeprowadzenia wywiadów wykorzystano
kwestionariusze standaryzowane. W badaniu wzięło udział 15 przedsiębiorców
rodzinnych prowadzących działalność gospodarczą w województwach: podlaskim,
warmińsko­‑mazurskim, mazowieckim i wielkopolskim. Firmy wybrane do badania
zostały zróżnicowane pod względem wielkości i branży, w której funkcjonują.
Ocena działań firm rodzinnych związanych z procesem internacjonaliza­
cji dokonana została na podstawie analizy motywów, jakimi kierują się firmy
rodzinne, rozpoczynając proces internacjonalizacji działalności gospodarczej,
form internacjonalizacji, występujących w tego rodzaju przedsiębiorstwach, oraz
sposobów ich przygotowania się do wejścia na rynki zagraniczne. Przeanalizowano
czynniki, które utrudniają proces internacjonalizacji, oraz pozytywne i negatywne
skutki umiędzynarodowienia działalności firm rodzinnych. Z uzyskanych wyni­
ków badań można wnioskować, że najczęstszym motywem internacjonalizacji
82
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska jest poszukiwanie nowych rynków zbytu w sytuacji ograniczonych możliwości
sprzedaży na rynku krajowym. Ograniczone możliwości sprzedaży na krajowym
rynku, zdaniem większości uczestników badań, to rezultat spadku koniunktury na
rynku polskim. Kolejnym motywem, ważnym dla przedsiębiorców rodzinnych, jest
chęć dywersyfikacji ryzyka, związanego z prowadzeniem działalności gospodarczej,
na skutek prowadzenia produkcji lub sprzedaży na rynkach zagranicznych.
W badanych podmiotach dominują mało zaawansowane formy interna­
cjonalizacji działalności gospodarczej. Najczęstszą formą zaangażowania firm
we współpracę z zagranicą jest import surowców i produktów. Posługiwanie się
czynnymi formami internacjonalizacji deklaruje 12 firm. Najwięcej firm realizuje
eksport, jedna z firm rodzinnych biorących udział w badaniu jest równocześnie
eksporterem i sprzedawcą licencji. Na podkreślenie zasługuje fakt, że w przypadku
firm uczestniczących w badaniu można też mówić o bardziej zaawansowanych
formach umiędzynarodowienia: dwie firmy utworzyły filię handlową za granicą,
a jedna firma utworzyła filię produkcyjną za granicą.
Z uzyskanych danych wynika, że najczęstsze sposoby, jakie wykorzystują badane
przedsiębiorstwa rodzinne, by przygotować się do wejścia na rynki międzynarodowe,
to uczestnictwo w targach zagranicznych oraz aktywne rozpoznawanie rynku doce­
lowego, polegające na zbieraniu informacji o partnerach zagranicznych, otoczeniu
i konkurentach oraz na systematycznym poszukiwaniu informacji o możliwościach
podjęcia współpracy zagranicznej. Nieliczni respondenci wskazali, że proces interna­
cjonalizacji umożliwiły im kontakty własne i kontakty ich partnerów zagranicznych.
Działania prowadzące do umiędzynarodowienia zakresu aktywności przedsiębior­
stwa rodzinne uczestniczące w badaniu podejmowały samodzielnie, nie korzystały
w tym zakresie ze wsparcia żadnych instytucji doradczych.
Wśród czynników, które w największym stopniu utrudniają proces interna­
cjonalizacji, wskazywano ryzyko finansowe związane z prowadzeniem aktywno­
ści na rynkach zagranicznych i brak wystarczających środków finansowych na
prowadzenie procesu internacjonalizacji. Pojedyncze odpowiedzi wskazywały
na brak zapotrzebowania za granicą na wyroby firmy, spowodowany kryzysem
ekonomicznym, i na brak wiedzy o możliwości współpracy z zagranicą.
Większość przedsiębiorców uczestniczących w badaniu ocenia, że dotychcza­
sowe działania na rynkach międzynarodowych częściej wiązały się z doświad­
czeniami pozytywnymi niż z negatywnymi. Najczęściej pojawiały się opinie
podkreślające możliwość poszerzenia rynku zbytu, zdobywania nowych doświad­
czeń i kontaktów, budowania sieci powiązań międzynarodowych i tworzenia
rozpoznawalnej marki. Zdaniem przedsiębiorców niepożądane z punktu widze­
nia prowadzenia przedsiębiorstwa skutki internacjonalizacji to: wzrost kosztów
2. Internacjonalizacja działalności firm rodzinnych
83
działalności, wywołany ­m.­in. ponoszeniem wydatków na promocję na rynkach
zagranicznych, ryzyko finansowe, wynikające z działania w mniej znanych warun­
kach społeczno­‑ekonomicznych, i ryzyko inwestycyjne, związane z możliwością
utraty zainwestowanego kapitału, z utratą płynności finansowej, a w konsekwencji
z upadkiem przedsiębiorstwa.
Rozszerzenie badań w przyszłości umożliwi pełniejsze wnioskowanie na temat
perspektyw wchodzenia firm rodzinnych na rynki zagraniczne i na temat zakresu
wsparcia, jakiego potrzebują tego rodzaju przedsiębiorstwa w prowadzeniu działań
związanych z procesem internacjonalizacji.
Bibliografia
Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, „Journal of Management”
1991, Vol. 17.
Casillas J.C., Acedo F.J., Internationalization of Spanish Family SMEs – Analysis of
Family Involvement, „International Journal of Globalization and Small Business”
2005, Vol. 2.
Casillas J.C., Moreno A.M., Acedo F.J., Internationalization of Family Business: A The‑
oretical Model Based on International Entrepreneurship Perspective, „Global Mana­
gement Journal” 2010, Vol. 3(2).
Cieślik J., Zarys teorii internacjonalizacji przedsiębiorstwa, SGPiS, Warszawa 1987.
Davis P.S., Harveston P.D., Internationalization of Organizational Growth: The Impact
of Internet Usage and Technology Involvement Among Entrepreneurled Family Busi‑
nesses, „Family Business Review” 2004, Vol. 13(2).
Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, TNOiK
„Dom organizatora”, Toruń 2005.
Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, KPMG, 2010, www.
paiz.gov.pl/files/?id_plik=12666 [dostęp: 25.09.2012].
Family Businesses in Europe: Growth, Trends and Challenges, White Paper, ­INSEAD,
February 2007, http://www.fbni.org/fbn/web.nsf/16e4e6ca389dbffe87257552006
8f1e5/b1b724d76cc58d5d872577ae0065aaa5/$FILE/CSWhitePaper1.pdf [dostęp:
15.09.2012].
Fernandez Z., Nieto M.J., Internationalization strategy of small and medium­‑sized family
business: Some influential factors, „Family Business Review” 2005, Vol. 18(1).
Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju. Strategie zarządzania przed‑
siębiorstwem rodzinnym, red. K. Marjański, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 12,
z. 7, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź.
Gallo M.A., Garcia­‑Pont C.G., Important Factors in Family Business Internationalization,
„Family Business Review” 1996, Vol. 9(1).
84
Krystyna Leszczewska, Katarzyna Zaniewska Gallo M.A., Sveen J., Internationalizing the family business: Facilitating and restraining
factors, „Family Business Review” 1991, Vol. 4(2).
Gorynia M., Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007.
Gorynia M., Jankowska B., Teorie internacjonalizacji, „Gospodarka Narodowa” 2007,
nr 10.
Graves C., Thomas J., Internationalization of Australian family businesses: A managerial
capabilities perspective, „Family Business Review” 2006, Vol. 19.
Hedlund G., Kverneland A., Are Establishments and Growth Strategies for Foreign
Markets Changing?, Paper presented at 9th Conference of European International
Business Academy.
Jeżak J., Popczyk W., Winnicka­‑Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie
i rozwój, Difin, Warszawa 2004.
Johanson J., Vahlne J.E., The mechanism of internationalism, „International Marketing
Review” 1990, Vol. 7(4).
Leszczewska K., Strategie działania firm rodzinnych, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębior­
stwie” 2010, nr 1(14).
McDougall P., Oviatt B.M., Toward a theory of international new ventures, „Journal of
International Business Studies” 1994, No. 25(1).
Mendez­‑Requejo S., Growth and internationalization of family business, „International
Journal of Globalization and Small Business” 2005, Vol. 2(2).
Okoroafo S.C., Internationalization of Family Businesses: Evidence from Northwest Ohio,
USA, „Family Business Review” 1999, No. 12(2).
Sułkowski Ł., Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2004.
Tsang E.W.K., Internationalizing the Family Firm: A Case Study of a Chinese Family
Business, „Journal of Small Business Management” 2001, Vol. 39.
Witek­‑Hajduk M.K., Strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw w warunkach
akcesji Polski do Unii Europejskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2010.
Zahra S.A., International Expansion of U.S. Manufacturing Family Businesses: The effect
of ownership and involvement, „Journal of Business Venturing” 2003, No. 18(4).
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
85
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz
Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe
przedsiębiorstwo
W gospodarce rynkowej najważniejszą jednostką jest przedsiębiorstwo. Jest
ono podstawowym podmiotem konkurencji, może też samodzielnie podejmować
decyzje odnośnie do swojego bytu. To przedsiębiorstwa budują dobrobyt każdego
kraju i im bardziej rozwija się przedsiębiorczość, tym szybciej bogaci się społe­
czeństwo i kraj. Przedsiębiorczość jest aktywną postawą wobec rzeczywistości
i własnego biznesu, prowadzi także do powstawania i rozwoju przedsiębiorstw.
Aktywna polityka państwa, a także unijne instrumenty polityki rozwoju i kon­
kurencji mogą skutecznie przyczynić się do rozwoju przedsiębiorczości. W tym
kontekście pytanie o to, kto jest przedsiębiorcą, jaki podmiot należy do kategorii
przedsiębiorstw, jest kwestią kluczową dla budowy dobrobytu w kraju, a także dla
konkurencyjności na zewnątrz: na jednolitym rynku UE, na rynku światowym.
Wymogi i prawa rynku powodują, że bezpośrednim celem działalności jed­
nostki ekonomicznej jest sprzedaż produktów i usług na rynku. Długofalowa
realizacja tego zadania powoduje z jednej strony konieczność produkcji takich
dóbr, jakie poszukiwane są przez klientów (w celu zaspokojenia ich potrzeb), z dru­
giej zaś konieczność utrzymania się na rynku przez przedsiębiorstwo (chodzi tu
więc o pokonanie konkurentów bądź o ekonomicznie uzasadnioną koegzystencję
z nimi). Przedsiębiorstwa żyją bowiem ze sprzedaży swoich produktów.
W Polsce rolnictwo w dalszym ciągu stanowi jeden z ważniejszych działów
gospodarki, tj. grupuje i zatrudnia znaczną cześć zasobów (siły roboczej, kapitału,
ziemi), natomiast jego udział w wytwarzaniu dobrobytu społecznego jest nie­
wielki (ok. 3 %). Oznacza to tylko, że wobec ogromnej ilości gospodarstw rolnych
(ok. 2 mln) niska jest przeciętna wydajność pracy i efektywność. Uświadomienie
sobie przez władze, iż rolnictwo w Polsce jest zróżnicowane, szybciej doprowadzi do
jego przemian strukturalnych i do podniesienia bogactwa w samym rolnictwie.
Autorki niniejszego rozdziału wychodzą z założenia, że towarowe gospodar­
stwo rolne jest małym przedsiębiorstwem (czy mikroprzedsiębiorstwem) i w inte­
resie tak samych rolników (przedsiębiorców), jak i państwa (społeczeństwa) jest
86
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka upodmiotowienie gospodarstwa rolnego i włączenie go w system instrumentów
uruchomionych dla rozwoju przedsiębiorczości, w tym przedsiębiorczości wiej­
skiej.
Gospodarstwo rolne uznaje się za przedsiębiorstwo ze względu na jego eko­
nomiczną istotę, jego funkcje, procesy systemowe, analityczne czy ze względu na
systemowe podejście w ocenie gospodarstwa rolnego.
3.1. Prawne usytuowanie gospodarstw rolnych w Polsce
Obecnie obowiązujące ustawodawstwo, dotyczące usytuowania podmiotów
gospodarczych i prowadzenia działalności gospodarczej oraz regulujące daniny
publiczne, wydziela następujące grupy podmiotów gospodarczych i społecz­
nych:
• pracodawców, którzy zatrudniają pracowników i którzy objęci są regulacjami
w ramach ustaw o swobodzie działalności gospodarczej i o przedsiębiorstwach,
stanowiących o obowiązkach i powinnościach przedsiębiorców względem
pracowników;
• przedsiębiorstwa, objęte regulacjami zawartymi w ustawie o przedsiębiorstwach
w zakresie danin publicznych od przedsiębiorstw i przedsiębiorców;
• emerytów i pracobiorców, którzy objęci są ustawą o podatku dochodowym
od osób fizycznych;
• samozatrudnionych, a więc właścicieli mikroprzedsiębiorstw, którzy objęci są
ustawą o działalności gospodarczej, prowadzonej w różnych formach.
Żadna z tych regulacji nie dotyczy gospodarstw rolnych, przeciwnie – w każdej
ustawie gospodarstwo rolne i rolnicy są wyłączeni z obowiązujących płatności.
Rolnicy wyłączeni są także z innych danin, np. z podatku od spadków i darowizn
(jeśli dotyczy to gospodarstwa rolnego). Również regulacje dotyczące przejmo­
wania ziemi traktuje się inaczej niż przejmowanie majątku przedsiębiorstwa.
Zasadniczym powodem takiego stanu rzeczy jest fakt, że gospodarstwo rolne
w prawie polskim nie istnieje jako podmiot gospodarczy. Art. 2 ustawy o swobodzie
działalności gospodarczej stanowi, że „działalnością gospodarczą jest zarobkowa
działalność wytwórcza, budowlana, handlowa, usługowa oraz poszukiwanie,
rozpoznawanie i wydobywanie kopalin ze złóż, a także działalność zawodowa,
wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły”. Jednocześnie, zgodnie z art. 3 tej
samej ustawy wyłącza się „działalność wytwórczą w rolnictwie, w zakresie upraw
rolnych oraz chowu i hodowli zwierząt, ogrodnictwa, warzywnictwa, leśnictwa
i rybactwa śródlądowego, a także wynajmowania przez rolników pokoi, sprzedaży
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
87
posiłków domowych i świadczenia w gospodarstwach rolnych innych usług
związanych z pobytem turystów”.
Gospodarstwo rolne nie jest upodmiotowione, podmiotem jest rolnik. Powo­
duje to zamieszanie, polegające na tym, iż nie wiadomo, jak traktować rolnika:
jako przedsiębiorcę czy jako cywilną osobę mającą dochody? Czy w związku
z tym, że gospodarstwo rolne przez polskie ustawodawstwo nie jest traktowane
jako podmiot gospodarczy, który powinien wywiązywać się ze wszystkich obo­
wiązków nakładanych na przedsiębiorców, sytuację rolników należy porównywać
z sytuacją mikroprzedsiębiorstw czy małych przedsiębiorstw? A może należy
porównać rolników z przedsiębiorcami czy osobami cywilnymi?
Przedsiębiorstwo jest pojęciem prawnym i ekonomicznym. Najogólniej defi­
niuje je w prawie art. 55 Kodeksu cywilnego, który stwierdza, że: „Przedsiębior­
stwo jest zorganizowanym zespołem składników niematerialnych i materialnych,
przeznaczonych do prowadzenia działalności gospodarczej”.
Obejmuje w szczególności:
• oznaczenie indywidualizujące przedsiębiorstwo lub jego wyodrębnione części
(nazwa przedsiębiorstwa);
• własność nieruchomości lub ruchomości, w tym urządzeń, materiałów, towarów
i wyrobów, oraz inne prawa rzeczowe do nieruchomości lub ruchomości;
• prawa wynikające z umów najmu i dzierżawy nieruchomości lub ruchomości,
wynikające z innych stosunków prawnych;
• wierzytelności, prawa z papierów wartościowych i środki pieniężne;
• koncesje, licencje i zezwolenia, patenty i inne prawa własności przemysło­
wej;
• majątkowe prawa autorskie i majątkowe prawa pokrewne;
• tajemnice przedsiębiorstwa;
• księgi i dokumenty związane z prowadzeniem działalności gospodarczej.
Zważywszy na to, że prawo definiuje trzy atrybuty przedsiębiorstwa (wyod­
rębnienie ekonomiczne, prawne i organizacyjne), gospodarstwo rolne w Polsce
w obecnym ustawodawstwie nie istnieje jedynie jako podmiot prawa – jako
jednostka ekonomiczna i organizacyjna funkcjonuje jak inne podmioty, czyli
jak przedsiębiorstwa w innych branżach. Gospodarstwo rolne nie istnieje jako
podmiot prawa z woli polityków i rządzących. W innych krajach ma status małego
przedsiębiorstwa i rolnik, tak w rozumieniu prawa, jak i w ekonomii, traktowany
jest jak przedsiębiorca.
Unia Europejska nie opracowała wspólnotowej definicji gospodarstwa rol­
nego ze względu na różny charakter ustroju rolnego w poszczególnych krajach
(różna struktura agrarna, różny stopień własności indywidualnej i grupowej,
88
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka odmienna historia reform rolnych). Ustawodawstwo Unii Europejskiej zmierzało
do wypracowania takiego stanu prawnego, który jasno określałby zasady korzy­
stania z pomocy publicznej przez rolnictwo, oraz do zachowania rozwojowego
charakteru gospodarstw rolnych. Dlatego kolejne dyrektywy modyfikowały nie
kwestię wyróżnienia gospodarstwa rolnego jako podmiotu, ale kryteria i cele
wspierania tych gospodarstw.
W każdym rozwiązaniu prawnym Wspólnota Europejska jako kryterium
wydzielenia gospodarstwa rolnego, uprawniającego do korzystania z pomocy
publicznej w ramach Wspólnej Polityki Rolnej, akcentowała zatrudnienie (pełne
zatrudnienie jednego zatrudnionego), kryterium dochodowe (przeważający udział
dochodu z rolnictwa). Dyrektywa z 1972 r.1 wprowadziła pojęcie gospodarstwa
rozwojowego. Aby uzyskać taki status, uprawniający do korzystania ze środków
publicznych, należało (te kryteria obowiązują do dziś) spełnić następujące kry­
teria:
• za główne źródło utrzymania mieć gospodarstwo rolne – praca (zgodnie
z unijnymi dokumentami) w tym gospodarstwie jest głównym źródłem utrzy­
mania, gdy rolnik uzyskuje więcej niż 50 % swego dochodu ogólnego z pracy
w rolnictwie, poświęcając równocześnie na tę pracę więcej niż połowę swojego
czasu pracy;
• prowadzący gospodarstwo powinien posiadać odpowiednie kwalifikacje rol­
nicze, umożliwiające mu modernizację i rozwój gospodarstwa;
• rolnik był zobowiązany do przedstawienia planu rozwojowego gospodarstwa
i wykazać, że modernizacja poprawi dochodowość, która przy maksymalnie
dwóch zatrudnionych będzie porównywalna z dochodem brutto uzyskiwanym
w danym regionie przez pracownika zatrudnionego poza rolnictwem;
• rolnik powinien zobowiązać się do prowadzenia przynajmniej uproszczonej
księgowości w gospodarstwie, co pozwoli mu na racjonalizację i opanowanie
procesu modernizacji gospodarstwa.
Dyrektywa Komisji nr 108 z 1975 r. określa gospodarstwo rolne jako jednostkę
techniczno­‑ekonomiczną, która podlega jednemu kierownictwu gospodarczemu
i produkuje płody rolne2.
W literaturze krajów UE, poświęconej tematyce ekonomiczno­‑rolnej, także
traktuje się gospodarstwo rolne – w sensie ekonomicznym – jak małe przedsię­
biorstwo. „Są to przedsiębiorstwa, to znaczy komórki ekonomiczne złożone z osób,
1 Dyrektywa Rady nr 159 z 1972 r.; A. Lichorowicz, Status prawny gospodarstw rodzinnych
w ustawodawstwie krajów Europy Zachodniej, Wydawnictwo Temida, Białystok 2000, s. 19.
2 A. Lichorowicz, op.cit., s. 17.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
89
mających często związki rodzinne, które organizują ich pracę. Są to jednostki pro­
dukcji i podziału dochodu. Gospodarstwo rolne jest także centrum decyzyjnym,
zorientowanym na osiąganie celów, czasami sprzecznych”3.
W prawodawstwie polskim istnieją dwojakiego rodzaju definicje gospodar­
stwa rolnego:
• pierwsza (chroniąca gospodarstwo, tak jak przedsiębiorców, przed daninami)
definiuje gospodarstwo rolne jako „obszar gruntów sklasyfikowanych w ewi­
dencji gruntów i budynków jako użytki rolne albo grunty zadrzewione i zakrze­
wione na użytkach rolnych (z wyjątkiem zajętych na prowadzenie działalności
gospodarczej innej niż rolnicza) o łącznej powierzchni przekraczającej 1 ha lub
1 ha przeliczeniowy, stanowiących własność lub znajdujących się w posiadaniu
jednej osoby fizycznej (zresztą także osoby prawnej lub jednostki organizacyj­
nej, w tym spółki niemającej osobowości prawnej)”4;
• druga (eksponująca ekonomiczną stronę przedsiębiorczości rolniczej w celu
korzystania z pomocy publicznej) definiuje gospodarstwo rolne jako rodzaj
przedsiębiorczości: „Przedsiębiorstwo – podmiot prowadzący działalność
gospodarczą bez względu na jego formę prawną. Zalicza się tu w szczególno­
ści osoby prowadzące działalność na własny rachunek oraz firmy rodzinne
zajmujące się rzemiosłem lub inną działalnością, a także spółki lub konsorcja
prowadzące regularną działalność gospodarczą”5.
W ten sposób (na podstawie tej definicji) polskie gospodarstwa rolne zostały
objęte pomocą publiczną, przeznaczoną na cele rozwojowe, dla przedsiębiorców
zamieszkujących obszary wiejskie.
Gospodarstwo rolne jest taką jednostką, która spełnia przyjętą przez UE eko­
nomiczną definicję przedsiębiorstwa; w zasadniczy sposób ułatwia to postrzeganie
rolnictwa, polityki rolnej oraz dalszych perspektyw przemian i rozwoju. Definicja
ta jednoznacznie bowiem określa, za co odpowiada podejmujący decyzje (wła­
ściciel, zarządzający) w przedsiębiorstwie, a za co odpowiadają organy publiczne.
I choć – jak dotąd – UE nie przyjęła specjalnej definicji gospodarstwa rolnego6,
wydaje się, że przytoczone określenie przedsiębiorstwa umożliwia w całości
prowadzenie, na ogólnych zasadach, rozważań o zarządzaniu w odniesieniu do
gospodarstwa rolnego.
3 A. Rethore, D. Riquier, Gestion de l’exploitation agricole – elements pour la prise de decision,
Lavoisier, J.B.Bailliere, Paris 1988, s. 1.
4 DzU 2006, nr 136, poz. 969 ze zm.
5 Art. 1 załącznika do Rozporządzenia Komisji WE nr 364/2004 z dnia 25 lutego 2004 r., zmie­
niającego Rozporządzenie Komisji WE nr 70/2001 i rozszerzającego jego zakres w celu włączenia
pomocy dla badań i rozwoju (DzU L 063, 28/02/2004).
6 A. Lichorowicz, op.cit., s. 16–27.
90
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka 3.2. Ekonomiczna istota przedsiębiorstwa
Unia Europejska definiuje przedsiębiorstwo jako „ każdą jednostkę, bez względu
na formę prawną i sposób finansowania, stawiającą sobie cele gospodarcze, a nie
prywatną konsumpcję. Wystarczy, aby była zaangażowana w procesy gospodarcze,
polegające zwłaszcza na produkcji, dystrybucji, świadczeniu usług, i prowadziła
działalność o charakterze zarobkowym, ale niekoniecznie dla zysku”7. Z tak przy­
jętej definicji wynikają ważne wnioski:
• o przedsiębiorstwie w sensie ekonomicznym można mówić wtedy, gdy zachodzi
zjawisko „utrzymywania się ze sprzedaży czegoś” (gdyż oznacza to, że działal­
ność jednostki ekonomicznej podporządkowana jest zarabianiu pieniędzy).
Oznacza to także, że każdy, kto żyje ze sprzedaży czegoś, jest przedsiębiorcą;
• każdy przedsiębiorca podejmuje decyzje w stosunku do swojej własności,
w dziedzinie organizacji czynników produkcji pod kątem realizacji wybranych
zadań, dotyczących zarówno wnętrza przedsiębiorstwa (przygotowanie oferty
rynkowej, organizacja pracy, kontrola), jak i stosunków z otoczeniem (dobór
partnerów, zachowania na rynku, także wobec konkurencji, kształtowanie
własnego wizerunku);
• przedsiębiorstwem jest niekoniecznie jednostka egzystująca i funkcjonująca
dla zysku. W nomenklaturze unijnej przedsiębiorstwami są także organizacje
niepracujące dla zysku;
• Unia Europejska przyjęła taką definicję przedsiębiorstwa, aby skutecznie pro­
wadzić wspólną politykę konkurencji8, niedającą żadnemu przedsiębiorstwu
przywilejów na rynku, w szczególności poprzez wykorzystywanie pomocy
publicznej. Pomoc ta obłożona jest restrykcyjnymi regulacjami i żaden kraj
członkowski nie ma dowolności w posługiwaniu się pieniędzmi publicznymi
w stosunku do przedsiębiorstw, w tym do gospodarstw rolnych (tu obowiązują
zasady Wspólnej Polityki Rolnej).
Przedsiębiorstwo jest zorganizowaną, samodzielną jednostką ekonomiczną,
mającą na celu produkcję dóbr lub świadczenie usług dla rynku przy użyciu wielu
czynników produkcji. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym na swoje oto­
czenie, uzależnionym od zmiennych na jego „wejściu” i tworzącym zmienne na
„wyjściu” przedsiębiorstwa (do otoczenia). Te podstawowe zmienne na „wejściu”
7 Por. N. Moussis, Guide des politiques de l’Europe, MOLS, 2005, s. 301; zob. także Europejskie
prawo gospodarcze w działalności przedsiębiorstw, red. K. Sobczak, s. 57–66.
8 A. Cieśliński, Wspólnotowe prawo gospodarcze, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 449.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
91
to: strumień czynników produkcji, strumień środków finansowych (kapitały),
strumień informacji (m.­in. rzetelna, fachowa wiedza). Zmienne na „wyjściu”
to: strumień produktów wytworzonych w przedsiębiorstwie czy w gospodar­
stwie, środki finansowe (daniny publiczne, spłaty kredytów), strumień informacji
(reklama, bilans, sprawozdania, księgi rachunkowe)9.
Funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa, bez względu na jego wiel­
kość i przynależność do stosownej kategorii (mikro, małe, średnie czy duże), jego
sukcesy i porażki determinowane są warunkami wewnętrznymi i zewnętrznymi,
przy czym te ostatnie nie zależą od pojedynczej jednostki gospodarczej, tj. od żad­
nego przedsiębiorstwa. Otoczenie zmienia się nieustannie: jest w coraz większym
stopniu nieprzewidywalne, zmiany są nieciągłe, wzrastają niepewność i ryzyko
gospodarowania, także w związku z niekorzystnymi warunkami ekonomicznymi
panującymi za granicą (kryzys światowy, kryzys w strefie euro). Wszystko to
powoduje, że każde przedsiębiorstwo musi samo dla siebie poszukiwać szans – przy
korzystnych zmianach w otoczeniu – i starać się odsunąć od siebie zagrożenia,
wynikające z niekorzystnych zmian w jego otoczeniu. Jednak reakcja na zmiany
w otoczeniu zależy od decyzji zarządczych i każdy zarządzający, sam w swoim
biznesie, musi na własną odpowiedzialność podejmować decyzje w tej sprawie.
Gospodarstwo rolne nie może unikać ani podejmowania takich decyzji,
ani wzięcia odpowiedzialności za swój biznes. Jest przedsiębiorstwem, graczem
na rynku, takim jak inne przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwo jest jednocześnie jednostką podziału (dochodów, nadwyżki
ekonomicznej). Jako jednostka podziału dochodów przedsiębiorstwo zobowiązane
jest dzielić wytworzoną wartość dodaną pomiędzy: zatrudnionych (w formie
wynagrodzenia), administrację centralną i terenową (podatki, opłaty), wkładców
kapitału (pożyczkodawcy, akcjonariusze, środki własne). Prócz wartości dodanej
przedsiębiorstwo dzieli nadwyżkę ekonomiczną, której źródło stanowi wzrost
produktywności (w formie zmniejszenia zużycia środków na jednostkę produkcji
lub w formie wzrostu produkcji z jednostki zużytych czynników). Owa nadwyżka
służy finansowaniu: wzrostu wynagrodzeń, obniżki cen dla klientów, wzrostu
wypłat dywidendy, wzrostu stóp procentowych, wzrostu opłat i podatków, wzrostu
poziomu samofinansowania10.
W gospodarstwie rolnym te zależności są prostsze, ale nie oznacza to, że ich
nie ma. Wysokotowarowe gospodarstwa rolnicze są przedsiębiorstwami, gdyż
9 Tak postrzega przedsiębiorstwo ­m.­in. M. Darbelet w: Economie d’entreprise, Foucher, Paris
1988, s. 4–5.
10 Ibidem, s. 6.
92
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka spełniają wszystkie wymogi definicji przedsiębiorstwa, a ponadto zatrudniają siłę
roboczą z zewnątrz. Poza tym zgodnie z tą definicją rodzinne gospodarstwa rolne
funkcjonują jak przedsiębiorstwa, gdyż zadaniem gospodarstwa jest wypracowanie
nadwyżki ekonomicznej, a jego celem jest produkcja z zyskiem dóbr na sprzedaż.
Gospodarstwo rolne produkuje na rynek, musi zaopatrywać się w zasoby, zbierać
informacje i udzielać informacji oraz pozyskiwać dochody.
Gospodarstwo rolne jest jednostką ekonomiczną, wyodrębnioną pod wzglę­
dem organizacyjnym, stanowiącą zespół czynników produkcji (ziemia, praca,
kapitał), otwartą na swoje otoczenie i uzależnioną od zmian w tym otoczeniu11.
Posiada wszystkie wymienione cechy przedsiębiorstw. Jedynie warunki,
w jakich funkcjonuje, i produkty, jakie wytwarza, stanowią o jego właściwościach.
W niczym nie zmienia to jednak istoty ekonomicznej przedsiębiorstwa.
Specyfika produkcji rolnej polega ­m.­in. na tym, że:
• produkcja rolna odbywa się na organizmach żywych, co oznacza, że dobra pro­
dukuje natura, człowiek zaś wkłada w wytworzenie dóbr tylko swoją pracę;
• produkcja rolna odbywa się w przestrzeni i jest rozproszona;
• rolnictwo zależy w dużym stopniu od klimatu, naturalnych warunków, takich
jak: położenie, nawodnienie, jakość gleb itd.;
• rolnictwo charakteryzuje się sezonowością ze względu na produkcję
roślinną.
Wymienione cechy powodują, że:
• ryzyko podejmowania decyzji w rolnictwie jest większe niż w innych działach
gospodarki;
• w rolnictwie istnieje bardzo długi cykl produkcyjny (od kilku miesięcy do
kilku lat);
• istnieje wysoki stopień niepewności koniunktury dla produktów o długim
cyklu produkcji;
• stopa zwrotu nakładów jest bardzo niska.
Mimo to nie zmienia się istota przedsiębiorstwa, jako jednostki ekonomicz­
nej.
Wspólne cechy przedsiębiorstw to ich funkcje i struktury. Podstawowe z nich
zawierają:
a) funkcje kierownicze, polegające na podejmowaniu decyzji, na informowaniu,
rozdzielaniu środków, na koordynacji, organizowaniu, planowaniu oraz na
kontrolowaniu działalności przedsiębiorstwa;
11 A. Rethore,
D. Riquier, op.cit., s. 1.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
93
b) funkcje handlowe, polegające na przygotowaniu oferty rynkowej, na obsłudze
sprzedaży, zarządzaniu sprzedażą, na organizowaniu przepływu fizycznego
produktów, na sprawowaniu obsługi po sprzedaży oraz na organizowaniu
akcji handlowych;
c) funkcje produkcyjne, obejmujące: metody zarządzania procesem produkcji,
plany produkcyjne, kontrolę jakości;
d) funkcje finansowe, polegające na zarządzaniu w krótkim i długim okresie
zasobami przedsiębiorstwa, aby finansować bieżącą jego działalność i plany
związane z dalszą działalnością, na pozyskaniu środków finansowych i na
budowie montażu finansowego;
e) funkcje zaopatrzeniowe, obejmujące: zakupy zaopatrzeniowe, zarządzanie
zapasami, magazynowanie;
f) funkcje kierowania pracownikami, obejmujące: wybór na poszczególne sta­
nowiska, zarządzanie pracownikami, sposoby i systemy wynagradzania, nego­
cjacje.
Niezależnie od wymienionych funkcji i kryteriów ich występowania wszyst­
kie funkcje w przedsiębiorstwie są od siebie zależne. Pomiędzy nimi następuje
wzajemne oddziaływanie. Uruchomienie jakiegokolwiek przedsiębiorstwa rodzi
konieczność sprawowania wszystkich tych funkcji jednocześnie. W ten sposób
przedsiębiorstwo można zdefiniować jako system o oznaczonej strukturze, hie­
rarchii i funkcji.
3.2.1. Działalność zaopatrzeniowa w przedsiębiorstwie
(gospodarstwie rolnym)
Nowoczesne podejście do zaopatrzenia polega ­m.­in. na tym, że w działalności
przedsiębiorstwa wyodrębnia się dziedzinę działalności (i zakres podejmowanych
decyzji) przedsiębiorstw zwaną marketingiem zakupów, którą można określić
jako ciąg przemyślanych decyzji i czynności przedsiębiorstwa, określający jego
politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia w środki i materiały, oraz jako wyni­
kający z tych decyzji i czynności wybór najbardziej korzystnych i rozpoznanych
przez kupującego źródeł i form zakupu konkretnego asortymentu12. Gospodarstwa
rolne mają tu podwójną rolę do odegrania:
• po pierwsze – jako jednostki ekonomiczne gospodarstwa rolne same zaopa­
trują się w artykuły do swojej produkcji i muszą podejmować właściwe decy­
12 M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie marketingiem; strategia rynku dóbr i usług przemysłowych,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 26.
94
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka zje w kwestii zakupu materiałów (decyzje te rzutują później na ekonomikę
przedsiębiorstwa i na jego pozycję na rynku);
• po drugie – muszą uświadomić sobie, że jako jednostki sprzedające surowce
mogą zaopatrywać przedsiębiorstwa przetwórcze.
Zatem znajomość zasad związanych z decyzjami o zaopatrzeniu jest nie­
zbędna tym przedsiębiorstwom, umożliwia bowiem zarówno podejmowanie
decyzji o własnym zaopatrzeniu, jak i zrozumienie decyzji podejmowanych przez
potencjalnych klientów.
Nowoczesne przedsiębiorstwo nie może podejmować przypadkowych, doraź­
nych decyzji w kwestii zaopatrzenia. Z tymi decyzjami wiążą się bowiem koszty,
ciągłość dostaw, pewność procesu produkcyjnego oraz stopień ryzyka.
Podstawowe czynności w tzw. marketingu zakupów to:
• analiza rynku z punktu widzenia podaży poszukiwanych środków czy mate­
riałów na zaopatrzenie gospodarstwa;
• wybór najkorzystniejszego dostawcy po złożeniu oferty i po rozpoznaniu
możliwości zakupu danego produktu;
• osiąganie krótko- i długoterminowych celów przedsiębiorstwa przez wynego­
cjowanie stosownych warunków umowy.
Koszty bezpośrednie zaopatrzenia tworzone są przez:
• koszty nabywanych dóbr i usług;
• koszty logistyczne (dostawa, zakup, magazynowanie, transport);
• straty i ubytki w zakupionych dobrach (z tytułu zdarzeń losowych, złej jakości,
wadliwości nabytej partii czy jednostkowego dobra, straty z tytułu starzenia
się niektórych środków, takich jak: nawozy, pasze, ziarno itd.);
• koszty zapasów, tj. koszt tworzenia zapasów, utrzymania, wyczerpywania się
zapasów;
• koszty procesów informacyjnych (obsługa komputerowa, prenumerata,
poczta itd.).
Procedura zaopatrzenia obejmuje następujące etapy:
• wyznaczenie osób odpowiedzialnych za zaopatrzenie;
• jakościowe określenie potrzeb (co będzie przedmiotem zaopatrzenia), tj. asor­
tymentu, technicznych i handlowych uwarunkowań dostaw (jak będzie prze­
biegała dostawa, skąd będą dostarczane artykuły), określenie i przygotowanie
realizacji warunków oferty (ile będzie kosztowała, kiedy nastąpi, jakimi par­
tiami będą dostarczane surowce);
• ilościowe określenie potrzeb, dotyczące specyfikacji asortymentowej, wielkości
poszczególnych zamówień, częstotliwości, optymalizacji poziomu zapasów;
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
95
• wybór dostawców, uwzględniający ocenę korzyści, jakie przynosi każdy
dostawca, kontakty z dostawcami, ocenę jakości nabytych dóbr i usług;
• przyjęcie produktów zaopatrzeniowych, związane z rejestracją zakupów, z kon­
trolą jakości dostaw, z zarządzaniem zapasami.
Racjonalizacja gospodarki za pomocą tworzenia zapasów musi oznaczać
zmniejszenie kosztów ich utrzymania, związane z:
• rachunkiem kosztów magazynowania. Na rachunek ten składają się: rachunek
strat wskutek naturalnych procesów utraty pierwotnych własności użytkowych,
spowodowanej upływem czasu, np. starzeniem się środków, oraz warunki
przechowywania (koszty stałe, takie jak: światło, amortyzacja budynku itd.,
bądź zmienne);
• rachunkiem kosztów manipulacyjnych, a więc związanych z przyjęciem dostaw,
wydaniem towaru, transportem itd.;
• rachunkiem wykorzystania powierzchni magazynowej.
Prawidłowa strategia zaopatrzenia wymaga wielu kalkulacji, wzajemnie powią­
zanych, i podejmowania decyzji w zależności od wyników tych kalkulacji. O osta­
tecznym wyborze decyduje popyt na produkty przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa – gospodarstwa rolne są w specyficznej sytuacji, lecz fakt ten
w niczym nie zmienia prawdziwości postawionych tez. Brak środków produkcji
dla rolnictwa, utrzymujący się na rynku przez wiele lat, spowodował, że zaopa­
trzenie następowało przypadkowo, tj. wtedy, gdy dany środek był na rynku. Stąd
też nawet w największych gospodarstwach kalkulacje odnośnie do zaopatrzenia
czy gospodarki zapasami nie były podstawą podejmowanych decyzji.
Rynkowy system gospodarki oznacza obfitość środków zaopatrzeniowych do
produkcji rolnej, a więc także możliwość racjonalizacji działań przez kierowników
gospodarstw. Gospodarka rynkowa opiera się na mechanizmach konkurencji
i nabywcy są uprzywilejowani – to sprzedawcy powinno zależeć na kliencie i na
sprzedaży jemu towaru. Duża część gospodarstw wysokotowarowych właśnie
w taki sposób podejmuje decyzje, ale w przypadku licznej rzeszy małych pro­
ducentów decyzje o zaopatrzeniu zapadają przypadkowo, bez żadnej obranej
i wyraźnej strategii.
Przy prawidłowo podejmowanych decyzjach zaopatrzeniowych istnieje moż­
liwość racjonalizacji kosztów wytwarzania w rolnictwie, gdyż przed podjęciem
decyzji o zaopatrzeniu należy dobrze przemyśleć, jakie środki, części zamienne,
materiały opłaci się trzymać jako zapasy w gospodarstwie, a jakie można kupić
w momencie, gdy są one potrzebne. W dużym stopniu decyduje o tym – w obec­
nych naszych warunkach – stopa inflacji.
96
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka Żadne przedsiębiorstwo nie może pozbyć się zupełnie zapasów, ale podsta­
wowa zasada gospodarowania nimi polega na tym, że:
• maksymalizuje się rentowność przez minimalizację kapitału zainwestowanego
w zapasy i przez minimalizację kosztów utrzymania zapasów;
• minimalizuje się ryzyko przez wyeliminowanie braku zapasów i przez zgro­
madzenie zapasów zapewniających bezpieczeństwo.
3.2.2. Działalność produkcyjna w gospodarstwie rolnym
Podstawowa działalność przedsiębiorstwa dotyczy produkcji i handlu. Cele
działalności produkcyjnej to:
• z punktu widzenia wykorzystania zdolności produkcyjnych – zaspokojenie
popytu nabywców, wykonanie planu przedsiębiorstwa, zwiększenie zdolności
produkcyjnych w przyszłości;
• z punktu widzenia jakości produkcji – osiąganie najwyższej jakości na każ­
dym etapie wytwarzania, organizacji, kontaktów z odbiorcami. W dłuższym
okresie każde przedsiębiorstwo powinno zabiegać o taką jakość pracy, która
daje zerowy wskaźnik wad, zwłoki, reklamacji;
• z punktu widzenia kosztów produkcji – minimalizacja lub stabilizacja kosztów
na jednostkę produkcji i maksymalizowanie nadwyżki powstałej ze wzrostu
produktywności w przedsiębiorstwie;
• z punktu widzenia czasu – respektowanie i dotrzymywanie terminów, plano­
wanie produkcji;
• z punktu widzenia płynności – sprostanie sezonowym lub koniunkturalnym
fluktuacjom popytu, przystosowanie produkcji do środowiska ekonomicz­
nego.
Przedsiębiorstwa, jakimi są gospodarstwa wytwarzające surowce rolne,
są w większym stopniu niż przedsiębiorstwa z innych działów gospodarki ogra­
niczone przymusem technologicznym, długością cyklu produkcyjnego, brakiem
możliwości wypuszczania na rynek ciągle nowych produktów. Mimo to o powo­
dzeniu przedsiębiorstwa na rynku decydują jego warunki ekonomiczne.
Podstawowe decyzje, jakie podejmuje przedsiębiorca rolny, dotyczą struktury
produkcji i wielkości produkcji.
O ostatecznych decyzjach rozstrzygają łącznie naturalne i ekonomiczne
warunki produkcji, a do tych ostatnich należą takie czynniki, jak potrzeby rynku
i możliwość realizacji produkcji na rynku.
Podstawowe działy produkcyjne w przedsiębiorstwie rolnym (produk­
cja roślinna, zwierzęca, przetwórstwo rolnicze, usługi) są ze sobą powiązane.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
97
To powiązanie dotyczy następujących elementów: stanowisk w zmianowaniu,
bilansu siły roboczej, środków finansowych oraz zapewnienia paszy i dostarczenia
obornika.
W produkcji zasadą racjonalnego gospodarowania, tj. zasadą minimalizacji
nakładów przy niezmienionym efekcie albo zasadą maksymalizacji efektów przy
niezmienionym nakładzie, w praktyce można się kierować przy różnej strukturze
tej produkcji.
Nawet jeśli, zgodnie z teorią ekonomii rolnictwa, przyjmuje się, że gospodar­
stwa mające mało ziemi, a dużo siły roboczej, maksymalizują dochód z jednostki
powierzchni, natomiast gospodarstwa duże, dysponujące niewielkimi zasobami
pracy, lecz dostatecznymi zasobami ziemi, maksymalizują dochód z jednostki
pracy, to i tak tą zasadą mogą kierować się gospodarstwa poprzez różną strukturę
i różny profil produkcji.
Oznacza to, że omawiając kwestię działalności produkcyjnej w zarządzaniu
przedsiębiorstwem rolnym, można jedynie zwrócić uwagę na zakres decyzji
zarządczych i na ich uwarunkowanie.
Działalność każdego gospodarstwa podlega określonym warunkom pro­
dukcji, co oznacza, że funkcjonuje ono w swoim otoczeniu, ma własne zasoby
i swoiste relacje między czynnikami produkcji, które wyznaczają możliwość
podjęcia takiego czy innego kierunku produkcji. Ponadto każde gospodarstwo
powinno przed podjęciem określonego cyklu produkcyjnego upewnić się co do
możliwości produkcyjnych i podjąć działania zmierzające do zapewnienia sobie
zbytu produktów.
W krajach wysoko rozwiniętych o możliwościach zbytu produktów i o pozycji
rolników zadecydowały dwa czynniki:
• łączenie się producentów rolnych w różne związki, co zwiększało ich siłę
przetargową na rynku;
• integracja z przemysłem przetwórczym, w której przemysł występujący w roli
integratora zapewnił sobie dostawców, wskazał im kierunek produkcji, narzucił
wymagania odnośnie do ilości, jakości, terminów, odmian, oferując w zamian
kredyty, poradnictwo i długoterminowe umowy. W ten sposób przedsiębior­
stwo rolne upodobniło się do przedsiębiorstwa przemysłowego, zachowując
jednak swoją specyfikę, dotyczącą produkcji rolnej (sama istota przedsiębior­
stwa się nie zmieniła).
W Polsce gospodarstwa rolne, funkcjonujące na rynku, szybko ulegają prze­
mianom, ale producentów czekają jeszcze procesy integracyjne (integracja pozioma
i pionowa, zmieniająca rolnictwo).
98
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka 3.2.3. Funkcja finansowa gospodarstwa rolnego
Poprzez system finansowy każde przedsiębiorstwo zarządza wszystkimi zaso­
bami pieniężnymi, które krążą między przedsiębiorstwem a wszystkimi jego
wewnętrznymi i zewnętrznymi partnerami. Jednocześnie musi ono regulować
te strumienie.
Pierwszym zadaniem tego systemu jest dystrybucja środków do wszystkich
działów przedsiębiorstwa, aby mogło ono bez przeszkód prowadzić swoją działal­
ność. Drugim zadaniem jest zapewnienie długoterminowej równowagi finansowej
i niezależności finansowej przedsiębiorstwa.
Funkcjonowanie systemu finansowego należy postrzegać w dwu wymiarach
czasowych: krótkim i długim:
a) przedsiębiorstwo potrzebuje pieniędzy w długim okresie na:
• sfinansowanie swojego wzrostu, swojej ekspansji, dokonuje bowiem zakupów
inwestycyjnych (maszyny, urządzenia) lub intelektualnych (ekspertyzy, analizy,
badania);
• spłatę długów, które powstały w przeszłości i które wynikają z prowadzonej
przez przedsiębiorstwo polityki finansowej (do realizacji tych zadań przedsię­
biorstwo może wykorzystać różne narzędzia);
b) przedsiębiorstwo potrzebuje pieniędzy w krótkim okresie, ponieważ finansuje
działalność eksploatacyjną, obejmującą:
• finansowanie bieżące (zakupy, sprzedaż, zgromadzenie zapasów itd.),
• operacje związane z prowadzeniem polityki finansowej i z realizacją planu
finansowego (pożyczki, dywidendy itd.).
Finansowanie inwestycji długoterminowych wymaga takich kapitałów, jakimi
przedsiębiorstwo może obracać przez długi czas. Mogą to być:
a) środki wewnętrzne, które przedsiębiorstwo posiada i które wypracowuje
w wyniku własnej działalności – jest to samofinansowanie (chodzi tu o część
zysków przeznaczonych na rozwój oraz na fundusz amortyzacji, zgromadzony
na odnowienie aparatu produkcyjnego);
b) środki zewnętrzne, na które składają się takie elementy, jak:
• powiększenie kapitału (emisja akcji, kapitały indywidualne),
• kredyty bankowe,
• leasing lub podobne narzędzia finansowania (leasing umożliwia przedsiębior­
stwu korzystanie z nowoczesnego wyposażenia, wynajętego od specjalistycz­
nej firmy na długi okres, w którym przedsiębiorstwo może podjąć decyzję
o jego odkupieniu lub o jego zwrocie – za opłatą). Dzisiaj w dużych przed­
siębiorstwach źródłem finansowania mogą być takie narzędzia, jak faktoring
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
99
i forfaiting, ale w rolnictwie, a zwłaszcza w małych gospodarstwach, nie mają
one zastosowania.
Finansowanie działalności eksploatacyjnej odbywa się za pomocą środków
własnych bądź krótkoterminowego kredytu. W krajach wysoko rozwiniętych
wykształciły się instytucje parafinansowe, umożliwiające przedsiębiorstwom
pozyskiwanie środków finansowych na działalność bieżącą.
Gospodarstwa rolne znalazły się w znacznie lepszej sytuacji po wejściu Pol­
ski do UE – jako jedyna grupa przedsiębiorców rolnicy otrzymują środki unijne
w postaci dopłat bezpośrednich. Inne środki – w formie funduszy na rozwój –
gospodarstwa mogą pozyskiwać na podobnych zasadach, co przedsiębiorstwa
z sektora MSP.
Zarządzanie finansowe w przedsiębiorstwie prowadzi do określenia rodzaju
najbardziej adekwatnych do potrzeb zasobów finansowych, które uwzględnia
koszty ich pozyskiwania i okres ich posiadania.
Podstawowe zasady zarządzania finansowego i równowagi finansowej w przed­
siębiorstwie to:
• zasada okresowości – kredyt finansujący inwestycję musi być zaciągnięty na
okres nie dłuższy niż może być prowadzona inwestycja w takim stanie, w jakim
ma powstać;
• zasada rentowności – rentowność inwestycji musi być wyższa niż koszt zacią­
gniętego kredytu;
• zasada bezpieczeństwa – wysokość zadłużenia musi być proporcjonalna do
posiadanego przez przedsiębiorstwo majątku i posiadanych rezerw kapitało­
wych;
• zasada minimum finansowego – kapitał przedsiębiorstwa musi finansować
w długim okresie jego majątek oraz minimalny zapas, który pozwoli przed­
siębiorstwu prowadzić działalność.
Przedsiębiorstwa, jakimi są gospodarstwa rolne, są w bardzo trudnej sytuacji,
jeśli chodzi o finansowanie swojej działalności. Zasadnicze kwestie, jakie mają
wpływ na decyzje finansowe w tych jednostkach, to:
• fakt, że w rolnictwie występuje długi cykl produkcyjny, a wysoka stopa inflacji
obniża rentowność produkcji;
• fakt, że przy obecnych uwarunkowaniach popytu (także w skali światowej)
stopa wzrostu produkcji w rolnictwie jest niewielka;
• fakt, że przy obecnie istniejącym systemie realizacji produkcji rolnej rentow­
ność tej produkcji jest niska;
• fakt, że przy wysokich kosztach produkcji i nieustabilizowanym rynku niska
jest również opłacalność.
100
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka Te czynniki powodują, że każde gospodarstwo powinno niezwykle racjonalnie
podejmować decyzje o swoim zadłużeniu i o inwestycjach. Te czynniki również
powodują, że z powodu swojej permanentnej niewydolności dochodowej rolnictwo
potrzebuje pomocy finansowej, udzielanej w różnych formach.
W ten sposób w działalność gospodarstwa mogą być zaangażowane jego środki
własne, środki państwowe lub instytucji publicznych (w formie subwencji), środki
bankowe i innych instytucji finansowych (w formie kredytu, leasingu itd.) oraz
inne zewnętrzne środki, pochodzące od instytucji niefinansowych.
3.2.4. Funkcje kierownicze w przedsiębiorstwie
Powyższe rozważania dowodzą, że z ekonomicznego punktu widzenia gospo­
darstwo rolne zachowuje swoją istotę oraz wszystkie cechy i funkcje charaktery­
styczne dla przedsiębiorstwa. I choć rolnicy być może nie zdają sobie z tego sprawy,
wszystkie elementy tworzące ekonomiczną istotę przedsiębiorstwa w gospodar­
stwie rolnym też dają się wyodrębnić. Kierujący gospodarstwem wie, że żyje ze
sprzedaży produkowanych przez siebie surowców i artykułów rolnych. I wie,
że musi mieć nadwyżkę przychodów nad rozchodami, aby finansować swój rozwój,
tj. powiększać zasoby i poprawiać konkurencyjność, mając na uwadze przyszłe
dochody (dokładnie tak, jak inni przedsiębiorcy). Zatem to on decyduje – jak
każdy przedsiębiorca – o swojej ofercie rynkowej (strukturze i wielkości produk­
cji, rodzaju produktów, odmianie itp.). To kierujący odpowiada sobie na pytanie,
na czym zarabiać pieniądze, a więc kształtuje swój model biznesu13. To on pełni
funkcje zarządcze.
Zarządzający przedsiębiorstwem odpowiada za uzyskanie przez przedsiębior­
stwo pozytywnych wyników gospodarowania (co nie eliminuje prawa do popeł­
niania błędów). Prawo do popełniania błędów nie polega na usprawiedliwianiu
win zarządzającego, ale na uwzględnieniu faktu, że każde przedsiębiorstwo działa
w niepewnym i zmiennym otoczeniu. To zaś oznacza, że nie zawsze można prze­
widzieć efekty podejmowanych działań. Jest to szczególnie ważne w przypadku
gospodarstw rolnych.
Najważniejszym obowiązkiem kierującego gospodarstwem jest skuteczne
przewidywanie tak zmian w otoczeniu gospodarstwa, jak i jego reakcji na te
zmiany. Aby skutecznie przewidywać przyszłe warunki gospodarowania, przed­
siębiorstwo powinno zbierać zewsząd informacje, prowadzić dogłębne analizy,
13 Model biznesu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. M. Duczkowska­‑Piasecka, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 57–67.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
101
pozwalające na skuteczne przygotowanie przedsiębiorstwa do funkcjonowania
w przyszłości w zmieniającym się otoczeniu. W rolnictwie ma to szczególne zna­
czenie. Po pierwsze – wobec włączenia się w instrumenty Wspólnej Polityki Rolnej
gospodarstwa rolne z wyjątkową uwagą powinny śledzić zapowiadane zmiany w tej
polityce, aby przystosować swoje biznesy do takich zmian. Po drugie – mobilność
gospodarstwa rolnego (jego zasobów) jest niewielka i proces poszukiwania oraz
identyfikowania przyszłych szans i zagrożeń pozwoliłby uniknąć niepowodzeń.
Drugim obowiązkiem kierującego jest decydowanie. Decyzje pozwalają przeło­
żyć sporządzone prognozy, dotyczące przyszłości gospodarstwa, na działania oraz
praktycznie wcielić w życie koncepcję – wizję funkcjonowania przedsiębiorstwa
w zmiennych warunkach. Podejmowanie decyzji nie jest rzeczą łatwą, zwłaszcza
gdy prawidłowe kierowanie polega na przewidywaniu skutków każdej podejmo­
wanej decyzji. Proces decydowania musi więc być świadomy i odpowiedzialny.
Oznacza to, że podejmujący decyzję musi posiadać niezbędną, fachową wiedzę,
którą stale powinien pogłębiać. Wiedza ta powinna dotyczyć – wbrew pozorom –
nie zagadnień produkcyjnych, lecz tych, które wiążą się z odpowiedzią na pytanie,
jak w danych warunkach odnieść sukces na rynku.
Trzecim obowiązkiem kierującego przedsiębiorstwem jest organizowanie
funkcjonalnych jednostek do wykonania określonych zadań. W ramach tego
procesu dobierane są także środki i określany jest zakres odpowiedzialności
każdej utworzonej jednostki. Organizowanie jest skutkiem podejmowania decy­
zji i opracowania koncepcji funkcjonowania gospodarstwa (przedsiębiorstwa).
W gospodarstwie rolnym prace związane z organizowaniem są bardzo widoczne,
choćby dlatego, że łączy się w nim produkcję artykułów spożywczych z hodowlą
zwierząt, że trzeba przygotowywać płodozmian, że gospodarstwo nie ma zapew­
nionego stałego zbytu produktów, że produkcja jest sezonowa itd.
Kolejnym obowiązkiem kierującego jest pobudzanie pracowników do pożąda­
nych działań, czyli odgrywanie roli w stosunku do zespołów roboczych. Nie przy­
nosi rezultatów komenderowanie, dzisiejsze systemy kierowania ludźmi nasta­
wione są na współpracę przełożonego z podwładnymi. W rolnictwie ta kwestia
jest zupełnie niewidoczna – zatrudnianie dodatkowych osób w gospodarstwach
rodzinnych odbywa się „na czarno”, wobec członków rodziny stosowane są metody
patriarchalne, gospodarstwa są na ogół niewielkie (jak na konieczność zatrud­
niania dodatkowej siły roboczej). Inaczej jest w gospodarstwach dużych, które
zatrudniają najemną siłę roboczą. Tam powinny już być wprowadzane nowoczesne
systemy kierowania ludźmi.
Następnym obowiązkiem kierującego jest delegowanie uprawnień. Kierujący
musi zrozumieć, że coraz lepiej wykształcona i świadoma swych praw i obowiązków
102
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka kadra pracowników będzie żądać dla siebie nowych kompetencji i większego
udziału w decydowaniu. Delegowanie uprawnień jest możliwe, pod warunkiem
jednak, że kierujący przekaże także pracownikom odpowiedzialność za podjęte
przez nich decyzje. Z tą sytuacją mamy do czynienia szczególnie w tych gospo­
darstwach rolnych, w których rodzice, często starsi, nie przyznają prawa do
podejmowania decyzji swoim dorosłym dzieciom, które pracują w gospodarstwie
i które są odpowiedzialne za wykonywane prace.
Ostatnim z wymienionych tu obowiązków kierującego jest kontrolowanie.
Wiąże się ono z delegowaniem uprawnień. Kontrolowanie obejmuje wypraco­
wanie kryteriów kontroli i narzędzi oceny. Kontrola powinna dotyczyć nie tylko
wyników działań, lecz także sposobów ich realizacji i wykorzystania przyznanych
środków, a także aktywności i zaangażowania w wykonywanie obowiązków. Jed­
nak pracownik może być kontrolowany tylko wtedy, gdy przed przystąpieniem
do wykonywania obowiązków poznał kryteria i narzędzia kontroli.
Te wymienione obowiązki osoby zarządzającej oznaczają, że aby odnieść
sukces we własnym biznesie, sam zarządzający musi najpierw sprostać pewnym
wymaganiom i mieć świadomość, za co odpowiada. Musi być przygotowany
do pełnienia funkcji kierowniczych i administracyjnych, tj. musi mieć przede
wszystkim pełną wiedzę w kwestiach, w których ma podejmować decyzje. Niestety,
właściciele zarówno małych przedsiębiorstw pozarolniczych, jak i gospodarstw
rolnych nie posiadają dostatecznej ekonomicznej wiedzy o mechanizmach gospo­
darowania w warunkach rynkowych, o konkurencji oraz o źródłach sukcesu na
rynku. Fakt ten skutkuje postawami roszczeniowymi u rolników, domaganiem
się większej ochrony ze strony państwa, a zwłaszcza nieefektywnym wykorzysta­
niem i zasobów znajdujących się w rolnictwie, i pracy osób zatrudnionych w tym
dziale gospodarki.
3.3. Rynkowe zachowania przedsiębiorstw (gospodarstw
rolnych) – istota gospodarowania
Ta działalność wynika z funkcji handlowej przedsiębiorstwa, która jest – obok
funkcji zarządzania – najważniejszą funkcją w przedsiębiorstwie (gospodarstwie
rolnym). Punktem wyjścia zachowań rynkowych podmiotów gospodarczych jest
analiza przyszłych potrzeb rynku – jest ona ważna zwłaszcza przy podejmowaniu
decyzji inwestycyjnych (w co należy inwestować). Takie sprawy trzeba rozważyć
przed rozpoczęciem cyklu produkcyjnego. Jeśli rolnik będzie znał potrzeby rynku,
zwiększy prawdopodobieństwo zbytu swoich produktów.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
103
W działaniach na rzecz zbytu swoich produktów można wyróżnić wiele form,
które – zależnie od kraju i stopnia jego rozwoju – są upowszechniane, czyli np.:
• zawieranie umów z przemysłem przetwórczym,
• umowy i kontrakty z pośrednikami,
• bezpośrednią sprzedaż na targowiskach, przy drogach, blisko rynków zbytu –
wówczas rolnik pełni część funkcji związanych z dystrybucją (transport,
magazynowanie, pakowanie) w zamian za większy zysk.
W rozwiniętych krajach (także UE) powstają wyspecjalizowane ogniwa
pośrednie (agenci, brokerzy), które zajmują się łączeniem sprzedających z kupu­
jącymi – surowce rolne, ­m.­in. żywnościowe, także dostają się do obrotu (na aukcje,
na giełdę) przez pośredników. Warunkiem podjęcia decyzji o takiej formie zbytu
jest jednak posiadanie dużej partii jednolitego surowca o wyśmienitej jakości.
W Polsce rozwój różnych form zbytu jest uzależniony tak od aktywności rol­
ników, jak i od przemysłu przetwórczego oraz od rozwoju pośrednictwa w obrocie
produktami rolnymi. Na obecnym etapie rozwoju żadne z wymienionych ogniw
nie dąży do ustabilizowania rygorów dostaw, gdyż żadne z nich nie rozumie
długoterminowych korzyści, jakie wynikają np. z procesu integracji. Tymczasem
przynależność do UE i reguły Wspólnej Polityki Rolnej jednoznacznie określają
jakość i warunki dostaw poszczególnych produktów rolnych, aby miały one walor
komercyjny.
Działania gospodarstwa rolnego powinny więc polegać na:
• analizie rynku (tendencji zachodzących zmian);
• zaopatrywaniu się w środki produkcji po możliwie najniższych cenach (pod
warunkiem, że i przemysł produkujący te środki wybiera orientację mar­
ketingową, polegającą przecież na zaspokojeniu potrzeb swoich nabywców.
Tymczasem obecny przemysł zaopatrujący ma w dużej mierze charakter
monopolistyczny, który utrudnia rolnikom dokonywanie wyboru i podej­
mowanie decyzji);
• przejęciu części czynności od pośredników;
• sprzedaży produktów w najdogodniejszym czasie;
• wyjściu na rynek z produktem, który jest potrzebny i pożądany.
Przedstawione zasady mogą być spełnione pod warunkiem, że kierujący
gospodarstwem:
• będą mieli rzetelną wiedzę z dziedziny funkcjonowania rynku lub takich
doradców, którzy pomogą im w podejmowaniu słusznych decyzji;
• uświadamiając sobie konieczność marketingowych zachowań, przeprowadzą
odpowiednie inwestycje w gospodarstwie bądź wezmą udział w tworzeniu
odpowiedniej infrastruktury rynku w obrębie wsi czy gminy.
104
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka Rolnicy nie muszą być tylko producentami i sprzedawcami surowców rol­
nych. Mogą stać się uczestnikami rynku i wpływać – choćby częściowo – na ceny
produktów rolnych.
W planach produkcyjnych rolnicy muszą:
• uwzględniać rynkowe alternatywy (tj. najkorzystniejszy sposób sprzedaży
bądź użycia danego produktu czy zasobów potrzebnych do wytworzenia
oferty handlowej),
• uświadamiać sobie konieczność ponoszenia ryzyka w związku z wyborem
danej możliwości i uwzględniać własną sytuację finansową.
W dobrze prowadzonym przedsiębiorstwie decyzje o funkcjonowaniu na
rynku zawarte są w programie marketingowym i dotyczą czterech podstawo­
wych elementów: produktu, ceny, dystrybucji, komunikacji z rynkiem. Każde
przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć sobie na pytanie, co produkować i jakie
wytwarzać produkty.
Podstawowe decyzje związane z produktem dotyczą:
• linii produkcyjnej,
• cech produktu,
• ilości poszczególnych produktów,
• znaku lub marki,
• opakowania,
• klasyfikacji jakościowej i standaryzacji produktu,
• usług związanych ze sprzedażą danego produktu,
• gwarancji i rękojmi.
Zatem decyzja o rodzaju wytwarzanych produktów wynika z szans ich sprze­
daży na rynku, a nie z funkcji produkcyjnej przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie
rolnym o rodzajach wytwarzanych produktów decydują warunki naturalne, ekono­
miczne i techniczne. W gospodarce rynkowej najważniejszym uwarunkowaniem
są potrzeby rynku i możliwości zbytu produktów.
Generalne prawidłowości, polegające na tym, że gospodarstwo mniejsze
jest bardziej intensywne i maksymalizuje dochód z jednostki ziemi, natomiast
gospodarstwo większe – z jednostki pracy, mogą być zachowane, pod warun­
kiem jednak, że wybór kierunku produkcji dokonany zostanie tylko w ramach
produktów akceptowanych przez rynek (np. rynek coraz rzadziej akceptuje tłustą
wieprzowinę czy mięso wołowe pochodzące z ubitych kilkuletnich krów).
Na ceny w znacznej mierze wpływają następujące elementy: urodzaj, stopień
rozwoju przemysłu przetwórczego, konkurencja, pośrednicy, czynniki rządowo­
‑instytucjonalne. Czynniki mające wpływ na ceny to także wielkość popytu i tak­
tyka opanowywania rynku przez produkt. Regulacje Wspólnej Polityki Rolnej
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
105
pomagają rolnikom produkującym na regulowane rynki. Dla produktów, które
nie podlegają interwencji, obowiązują ceny rynkowe, a gospodarstwo rolne musi
podjąć próbę zmniejszenia ryzyka złej koniunktury.
Ceny produktów rolnych mają szczególny charakter. Ich wysokość w stosunku
do cen środków produkcji wyznacza poziom opłacalności poszczególnych kierun­
ków produkcji. Pojedyncze gospodarstwo rolne nie ma wpływu na kształtowanie
się cen. Taki wpływ mogą mieć grupy i organizacje rolników, które poprzez swoich
reprezentantów podejmą negocjacje z nabywcami w kwestii warunków sprzedaży
surowców w krótkim i w długim okresie.
Wybór kanału dystrybucji, tj. wybór pośredników i miejsca sprzedaży, oznacza
podjęcie decyzji związanych ze zbyciem swoich produktów. Istotne jest ustale­
nie liczby i charakteru pośredników oraz zakresu więzi między producentem
a nimi.
W przypadku produkcji rolnej podstawowe znaczenie ma fakt, czy rolnicy
sprzedają produkty indywidualnie, czy podejmują działania grupowe. Rolnicy
działający indywidualnie, a produkujący na dużą skalę, korzystają z takich insty­
tucji, jak aukcje, agenci, pośrednicy.
Wspólne działania rolników znajdują najszerszy wyraz w kanale spółdziel­
czym. Spółdzielnia jest pod kontrolą producentów, rolnicy sprzedają część lub
całość swojej produkcji, spółdzielnia ma wpływ na działania marketingowe
producentów, co rzutuje na przemiany w gospodarstwach rolnych. Spółdzielnia
w gospodarce rynkowej jest jednak dobrą formą prawną organizacji biznesu
tylko wtedy, gdy skupia jednorodnych członków, gdyż zasada „jeden członek –
jeden głos” ekonomicznie powinna uwzględniać proporcjonalny wkład włożony
w biznes.
W Polsce nie wykształciły się jeszcze takie instytucje rynku rolnego, a im
wcześniej sami producenci połączą swoje siły, tym większe uzyskają korzyści.
W starych krajach Unii Europejskiej żaden rolnik nie rozpocznie produkcji bez
podpisania umowy na dostawę surowca, tj. bez zapewnienia sobie przyszłego zbytu
na swoje produkty. Umowy takie rolnicy zawierają z zakładami przetwórczymi,
z supermarketami, z pośrednikami, z magazynami itd.
Złożoność działań gospodarstw rolnych (i ich zachowań na rynku) polega
na tym, że jednostki te są producentami zarówno surowców, jak i produktów
gotowych.
Istotą marketingu jest działalność zorientowana na zaspokojenie potrzeb
i gustów nabywców dzięki procesowi wymiany. W skali pojedynczego przedsię­
biorstwa oznacza to, że działalność marketingowa polega na dostarczeniu wybra­
nym klientom określonych dóbr i usług w wyznaczone miejsce, w określonym
106
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka momencie, po danych cenach i za pomocą odpowiednio dobranych środków
komunikacji marketingowej i promocji14.
Wymienione elementy działań marketingowych nie są więc dowolne, ale zwią­
zane z:
• wyborem rynków docelowych,
• zmierzeniem i określeniem potrzeb każdego rynku,
• rozwojem produktów i usług, które zaspokoją te potrzeby,
• dostarczeniem ich w taki sposób, aby stanowiły wartość dla klienta i aby
przyniosły zysk firmie.
Wyjściową więc kategorią dla działań prowadzonych na rynku są potrzeby,
rozumiane jako uświadomiony przez daną osobę lub instytucję brak czegoś (dobra
lub usługi). Potrzeby są wyrazem pragnień, życzeń, gustów, na które wpływ ma
wiele czynników natury:
• obiektywnej i subiektywnej,
• ekonomicznej,
• społecznej,
• technicznej,
• politycznej.
Orientacja marketingowa jest innym sposobem prowadzenia biznesu niż
np. orientacja produkcyjna, która polega na tym, że firma produkuje jak najwięcej
po jak najniższych kosztach i że robi to lepiej niż konkurencja. Różni się też od
orientacji produktowej, polegającej na wytwarzaniu jednostkowych, najwyższej
jakości dóbr, a także od orientacji sprzedażowej, której istota sprowadza się do
zarządzania sprzedażą dóbr, wytworzonych bez kontaktu z rynkiem. Orientacja
marketingowa opiera się na nieustannej pracy każdego przedsiębiorstwa dla
rynku – dla jego zmieniających się potrzeb i przy zmieniających się warunkach
sprzedaży.
Ani przedsiębiorstwo, ani rząd nie mają wpływu na to, co powinno być pro­
dukowane – decydują o tym klienci. Jeżeli przedsiębiorstwo produkuje to, czego
żąda klient, to sprzedając, poprawia swoją pozycję i zwiększa swoją ekspansję na
rynek. Orientacja marketingowa jest zgodna z suwerennością konsumenta. To jest
chyba najważniejszy element w całym rozumowaniu o gospodarstwie rolnym jako
o przedsiębiorstwie. Polscy rolnicy są coraz bardziej świadomi rynkowych wybo­
rów, dokonywanych przez kupujących, ale jednocześnie trudno im zaakceptować
konkurencję i to, że ani rząd, ani władza publiczna nie odpowiadają za sprzedaż
14 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of marketing, Prentice Hall, Europe
1996, s. 6.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
107
jakiegokolwiek wyprodukowanego dobra – odpowiedzialność za to ponosi sam
producent. Orientacja marketingowa (czyli decyzje nastawione na zaspokojenie
potrzeb rynku w każdym momencie), przy umiejętnym zarządzaniu, umożliwia
odniesienie sukcesu na rynku.
Podstawą podejmowania decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie jest
analiza bliższego i dalszego otoczenia przedsiębiorstwa, informująca o szansach
i zagrożeniach, oraz słabych i mocnych jego stron. Sukces każdego przedsiębior­
stwa zależy od stopnia jego dostosowania się do otoczenia. Dlatego stosownie do
zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwo musi wyznaczać swoje cele,
rozwijać strategię, pozwalającą te cele osiągnąć, a także dostosować działania
i strukturę organizacyjną do obranej strategii.
Podstawowym obowiązkiem przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji
marketingowych jest śledzenie zmian zachodzących w otoczeniu. Przedsiębiorstwa,
jakimi są gospodarstwa rolne, są w wyjątkowo trudnej sytuacji.
Ostatecznym konsumentem surowców żywnościowych, pochodzących z rol­
nictwa, jest przeciętny obywatel – mowa tu o przetworzonych surowcach, dostęp­
nych dla konsumentów w formie artykułów żywnościowych. Istnieje prawidłowość,
iż im lepiej rozwinięty jest kraj, tym wyższy jest stopień przetwórstwa żywności.
Należy się więc spodziewać, że w Polsce ta tendencja też będzie się rozwijać.
Oznacza to, że między rolnikiem – jako bezpośrednim producentem surowca –
a ostatecznym odbiorcą (konsumentem) na rynku funkcjonują jeszcze liczne
ogniwa pośrednie. W konsekwencji napływające do niego informacje o zmianach
w otoczeniu stają się coraz bardziej złożone. Coraz większa złożoność otoczenia
polega ­m.­in. na tym, że w miarę rozwoju gospodarczego rośnie liczba ogniw
pośrednich, oddalających konsumenta żywności od producenta surowców żyw­
nościowych (rolnika). To sprawia, że dla rolnika podejmowanie decyzji staje się
jeszcze bardziej złożonym i odpowiedzialnym procesem i zmusza go do dalszego
pogłębiania wiedzy15.
W myśl zasad marketingowych każde ogniwo w łańcuchu żywnościowym
zobowiązane jest do śledzenia tendencji popytowych u ostatecznego odbiorcy,
a więc u konsumenta żywności. Na te zmiany reaguje przemysł przetwórczy i musi
na nie reagować także producent surowca.
Celem analizy otoczenia jest uchwycenie zachodzących w nim zmian,
aby przedsiębiorstwo mogło określić i wykorzystać swoje szanse oraz uniknąć
pojawiających się zagrożeń. Przy zmieniającym się otoczeniu zarządzający musi
15 L. Langrage, La commercialisation des produits agricoles et agro­‑alimentaires, Lavoisier, Paris
1989, s. 69–108.
108
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka mieć wystarczającą wiedzę o kształtowaniu się tendencji długofalowych we wszyst­
kich głównych jego elementach, gdyż przede wszystkim musi on podjąć właściwe
decyzje inwestycyjne (najtrudniejsze w przedsiębiorstwie). Przy podejmowaniu
każdej decyzji inwestycyjnej zarządzający musi umieć odpowiedzieć na pytanie,
czy gdy dana inwestycja zacznie przynosić rezultaty, na rynku będzie wystarczający
popyt na produkty z tej inwestycji – dopiero wtedy będzie można mówić o zwrocie
kapitału. Szacowanie przyszłego popytu na podstawie zamian w otoczeniu jest
odpowiedzialne i pozwala uniknąć strat w przedsiębiorstwie.
Otoczenie każdego przedsiębiorstwa jest rozległe i składa się z wielu elemen­
tów, przy czym jedne z nich (elementy otoczenia bliższego) wpływają na przed­
siębiorstwo i równocześnie podlegają jego wpływom, a inne (elementy otoczenia
dalszego) skierowane są tylko w jednym kierunku – wpływają na przedsiębiorstwo
(gospodarstwo rolne).
Na główne elementy otoczenia dalszego indywidualne przedsiębiorstwo nie
ma żadnego wpływu, natomiast wpływ zmian w otoczeniu na decyzje marketin­
gowe podejmowane przez przedsiębiorstwo jest ogromny. Wśród głównych sił
makrośrodowiskowych wyróżnia się:
• siły demograficzne, których działanie wpływa na wielkość rynku (w praktyce
oznacza to, że decyzje o długoterminowych inwestycjach muszą być podejmo­
wane ­m.­in. na podstawie liczby potencjalnych nabywców, wynikającej z pro­
cesów demograficznych). Dla gospodarstw rolnych oznacza to konieczność
analizy tendencji do wzrostu liczby potencjalnych konsumentów, wynikającej
z przyrostu naturalnego, migracji, innych ruchów ludnościowych itd.;
• siły ekonomiczne, kształtujące siłę nabywczą kupujących. Oznacza to, że przed­
siębiorstwo musi wiedzieć, czy kupujący (w tym przypadku i przemysł prze­
twórczy, i konsumenci) mają lub czy będą mieli możliwości nabywcze takiej
liczby produktów. Gospodarstwo rolne musi umieć odpowiedzieć na pytanie,
czy sytuacja dochodowa kupujących zachęca do wzrostu produkcji;
• siły ekologiczne, rozumiane jako dostęp do zasobów, jako odnawianie ich oraz
racjonalne gospodarowanie nimi. Rolnictwo jest jednym z nielicznych sek­
torów, w których istnieje możliwość odnawiania zasobów. Jeśli zatem istnieje
zapotrzebowanie na rynku, surowce żywnościowe są odnawialne. Gospodar­
stwa rolne stają jednak obecnie przed koniecznością spełnienia dodatkowych
wymagań środowiskowych, wynikających ze Wspólnej Polityki Rolnej, i każdy
zarządzający musi umieć zanalizować te wymagania i pamiętać o zagroże­
niach z nich wynikających przy podejmowaniu decyzji produkcyjnych (może
to się wiązać ze zmianą kierunku produkcji, ze zmianami organizacyjnymi,
z inwestycjami);
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
109
• uwarunkowania technologiczne – ta zmienna daje przedsiębiorstwu szanse na
modernizację warsztatu produkcyjnego, co będzie z korzyścią dla jego eko­
nomiki (wzrost skali, obniżka jednostkowych kosztów, wytworzenie nowego
produktu). Zmiany w technice i technologii stwarzają nowe możliwości rozwoju
przedsiębiorstwa (gospodarstwa rolnego), a w rolnictwie jest to szczególnie
ważne, gdyż nowe odmiany powstają wolno, ale mogą prowadzić do poprawy
jakości produktu;
• otoczenie prawno­‑instytucjonalne, które tworzy formalną stronę działań przed­
siębiorstwa na rynku i konkretyzuje jego związki z otoczeniem. Dla gospo­
darstwa rolnego jest to niezwykle istotny element środowiska zewnętrznego,
mieszczą się tu bowiem: wszystkie rozwiązania interwencyjne (podatki, kre­
dyty, ulgi), prawo oraz instytucje, które obsługują rolnictwo. Wprowadzane
odgórnie zmiany mogą – w zależności od sytuacji przedsiębiorstwa – albo być
korzystne, albo zagrażać egzystencji przedsiębiorstwa na rynku. Obecnie w tej
kategorii mieszczą się wszystkie uregulowania wynikające ze Wspólnej Polityki
Rolnej, które są nawet poza zasięgiem pojedynczego państwa członkowskiego,
i gospodarstwo rolne bezwzględnie musi się do tych rozwiązań dostosować;
• otoczenie kulturowe, które wpływa na subiektywne reakcje konsumentów
oraz na proces wartościowania dóbr i usług. Ten element także się zmienia,
bo zmienia się model konsumpcji żywności, a zmiany wywołane są otwarto­
ścią rynku, możliwością mieszania się kultur, większą wiedzą konsumentów
w zakresie wyżywienia, zanikaniem jednych i pojawianiem się innych tradycji
i zwyczajów żywieniowych i zakupowych.
Przedsiębiorstwo stale musi analizować działalność swoich konkurentów. Fakt
pojawienia się nowego konkurenta czy jego upadek w zasadniczy sposób wpływają
na decyzje przedsiębiorstwa. W pierwszym przypadku pojawia się zagrożenie dla
zbytu produktów, w drugim – szansa na większy zbyt (pod warunkiem, że kon­
kurent nie zaprzestał działalności, gdyż wcześniej zobaczył, że wystąpiła trwała
tendencja, uniemożliwiająca dotychczasowe działania).
Każde przedsiębiorstwo, w tym gospodarstwo rolne, musi też sprawdzać
swoich dostawców i odbiorców, analizować ich sytuację ekonomiczną, pozycję
na rynku, szanse na dalszą współpracę z nimi. Ponadto musi analizować sytuację
bezpośrednich instytucji, z którymi współpracuje: banków, agencji itp. Są to
elementy otoczenia bliższego, z którymi gospodarstwo rolne ma bezpośrednie
kontakty biznesowe.
Czynniki determinujące decyzje o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa na ryku
to jego warunki wewnętrzne. Te wewnętrzne warunki pokazują mocne i słabe
strony przedsiębiorstwa, czyli jego szanse na pokonanie konkurencji. Mocnymi
110
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka stronami w przypadku przedsiębiorstwa rolnego mogą być takie czynniki, jak:
położenie, obszar, jakość gleb, wykwalifikowana kadra, bliski rynek zbytu, zawarte
umowy, współpraca z różnymi partnerami, specjalizacja w produkcji, zasoby
kapitałowe itd. Te wszystkie elementy mogą również stanowić słabe strony przed­
siębiorstwa. Istotne jest, aby zdawało ono sobie z tego sprawę i starało się oprzeć
strategię konkurencji na mocnych stronach, a nie na walce ze słabymi, bo rynek
nie będzie czekać na produkt.
Zarówno w przypadku analizy zmian w otoczeniu, jak i w przypadku okre­
ślania słabych i mocnych stron zarządzającemu powinno towarzyszyć jedno
pytanie: jak przedsiębiorstwo może się do tego dostosować? W pytaniu tym cho­
dzi o to, jak przedsiębiorstwo może wykorzystać swoje szanse i jak ma uniknąć
zagrożeń.
Aby rolnicy mogli zwiększyć prawdopodobieństwo sprzedaży swoich pro­
duktów, muszą odpowiadać na potrzeby rynku, tj. przyjąć orientację rynkową,
która dla gospodarstwa oznacza, że:
• produkcja nie zajmuje pozycji centralnej w działalności gospodarstwa;
• w gospodarstwie nadrzędna jest działalność zarządcza i że ważna jest dla niego
sytuacja na rynku, przy czym działalność ta zaczyna się w momencie podjęcia
decyzji dotyczącej tego, czego potrzebuje rynek, i tego, co i ile produkować;
• przedsiębiorstwo musi być prowadzone jak jednolicie zorganizowany system
w celu zaspokojenia potrzeb nabywcy. Każde ogniwo ma przyczynić się do
osiągnięcia tego celu.
Jest to zasadniczo odmienne podejście do prowadzenia gospodarstwa rolnego
od tego, które dominowało w gospodarce centralnie zarządzanej. Historycznie
ukształtowane więzi z rynkiem, polegające na upłynnianiu nadwyżek produk­
cyjnych czy na forsowaniu wzrostu produkcji za wszelką cenę są w warunkach
gospodarki rynkowej nie do utrzymania. Nie jest to orientacja rynkowa, jest to
działalność nastawiona na sprzedaż. Rolnik nie ma wpływu na ceny, jest sprze­
dawcą. Sprzedawców takich jak on jest dostatecznie dużo i wszyscy oni są w tej
samej sytuacji w stosunku do kupujących. Utrzymywanie się na rynku w obecnych
warunkach wymaga od gospodarstwa podejścia rynkowego, a co za tym idzie –
odpowiedniego zachowania i odpowiednich decyzji.
Miejsce przedsiębiorstwa zależy od prowadzonej przez to przedsiębiorstwo
strategii. Strategia jest czymś więcej niż planem – wskazuje główne działania,
które należy podjąć w celu realizacji zadań w długim okresie, a więc jak gdyby
wyprzedza plan. Strategia przedsiębiorstwa polega na poszukiwaniu i na prowa­
dzeniu działań dostosowawczych, które wynikają z:
• rozpoznania środowiska i z określenia zmian w nim zachodzących,
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
111
• oraz z analizy własnych środków i możliwości wykorzystania nadarzających
się w związku z tymi zmianami okazji dla przedsiębiorstwa.
Nadrzędnym celem każdego przedsiębiorstwa jest ekspansja na rynek, dokonu­
jąca się w wyniku procesu wzrostu i rozwoju. Wzrost związany jest ze zwiększeniem
udziału przedsiębiorstwa w rynku, natomiast rozwój wiąże się z następującymi
zmianami jakościowymi:
• z wprowadzeniem nowych elementów do działalności przedsiębiorstwa,
• z poprawą jakości tych elementów,
• ze zmianami strukturalnymi,
• ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa.
Strategiczne decyzje w przedsiębiorstwie zapadają w takich dziedzinach,
jak:
• droga i kierunki rozwoju przedsiębiorstwa,
• określenie rodzaju biznesu, jaki prowadzi przedsiębiorstwo,
• opracowanie pomysłu na pokonanie konkurencji (strategii konkurencji),
• kształtowanie oferty rynkowej (decyzje w dziedzinie produkcji),
• opracowanie sposobu funkcjonowania na rynku (wobec kupujących i zasad
zachowania wobec konkurentów),
• zarządzanie finansami,
• rozwój bazy badawczej i kadr.
Identyfikacja i sprecyzowanie zakresu działań przedsiębiorstwa są uwarunko­
wane dotychczasowymi jego osiągnięciami, tradycją, wewnętrznymi warunkami,
ale przede wszystkim potrzebami rynku. Przedsiębiorstwo może bowiem sprzedać
tylko taki produkt, na jaki będzie zapotrzebowanie na rynku.
Badając otoczenie, należy brać pod uwagę następujące elementy: dostawców
konkurencyjnych, produkty konkurujące, zmiany w zakresie potrzeb kupujących,
zmiany siły nabywczej, negocjacje z dostawcami, ustawodawstwo, system finan­
sowy, władze lokalne i centralne.
Wszystkie działania strategiczne, tj. działania prowadzone w długim okresie
i podporządkowane celom przedsiębiorstwa, muszą prowadzić do osiągnięcia
przez przedsiębiorstwo coraz korzystniejszej pozycji na rynku.
Każde przedsiębiorstwo i każde gospodarstwo rolne podlega tym samym
prawom ekonomicznym i musi sprostać tym samym wymaganiom gospodarki
rynkowej. Owe wymogi – nieraz brutalne dla rolnictwa – obejmują następujące
elementy:
• konieczność istnienia właściciela, odpowiadającego za przedsiębiorstwo;
• obecność na rynku z produktami, które znajdują nabywców, są produkowane
przez wielu producentów, posiadają wysoką jakość i wartość użytkową;
112
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka • efektywne gospodarowanie, nawet przy niewielkim poziomie zysku;
• możliwość obniżki jednostkowych kosztów produkcji;
• wprowadzanie na rynek produktów lepszych, lepiej zaspokajających potrzeby
klientów;
• pozyskiwanie nowych klientów, nowych rynków i utrzymanie starych;
• dążenie do uzyskania wysokiej pozycji wśród konkurentów;
• dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Pojedyncze przedsiębiorstwo (gospodarstwo) rolne, jako jednostka ekono­
miczna, musi być świadome swojego miejsca na rynku i nawet przy nierozwiniętej
infrastrukturze rynku czy przy braku więzi kooperacyjnych i integracyjnych
(który ogromnie utrudnia zbyt produktów) musi nieustannie kontrolować swoje
poczynania i przewidywać finansowe skutki swoich decyzji. Kwestia produkcji
nie jest najważniejsza przy podejmowaniu decyzji. Wynika to z pozycji rolnictwa
w rozwiniętej gospodarce.
Rolnictwo pracuje na potrzeby przemysłu przetwórczego i jest coraz bardziej
jemu podporządkowane. Rolnicy w starych krajach Unii Europejskiej rozumieją
te wszystkie procesy i prawidłowości. Polscy rolnicy powinni więc swoją wiedzą
dorównać rolnikom ze starych krajów Unii Europejskiej i traktować gospodar­
stwo rolne nie tylko jako miejsce do życia, lecz także jako źródło zarabiania
pieniędzy – jako biznes. Otrzymują za to dopłaty bezpośrednie i muszą sprostać
obecnej i przyszłej konkurencji.
3.4. Podsumowanie
W niniejszym rozdziale skupiono się na uwypukleniu tych cech przedsiębior­
stwa, które są wspólne wszystkim branżom, aby pokazać, że działalność gospo­
darcza w rolnictwie, bez względu na formę prawną, jest biznesem, a jednostki tam
funkcjonujące są przedsiębiorstwami w sensie ekonomicznym.
Opracowanie wskazuje ponadto, że o powodzeniu każdego biznesu rozstrzy­
gają decyzje podejmowane w związku z działalnością prowadzoną na rynku,
w związku z koniecznością funkcjonowania w środowisku konkurencyjnym,
w związku ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu, a zwłaszcza w związku ze
zmieniającymi się potrzebami rynku.
Jednocześnie należy pamiętać, że zarządzanie gospodarstwem rolnym musi
być wolne od emocji, a oparte na rzetelnej wiedzy ekonomicznej, stale pogłębianej
przez zarządzających, tak jak to się dzieje w innych przedsiębiorstwach. Rolnic­
two jako branża jest narażone na większe ryzyko produkcyjne i na zmienność
koniunktury, dlatego – o czym niewiele wspomniano w opracowaniu – powinno
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
113
otrzymywać nie tylko wsparcie finansowe od organów publicznych, lecz także
wsparcie intelektualne. W pierwszym rzędzie potrzebuje dobrze zorganizowanego
doradztwa ekonomicznego. Równocześnie organizacje rolnicze (jako związki
samych zainteresowanych producentów) w gospodarce rynkowej same muszą
być ogniwami pomocy intelektualnej – to tam powinny powstawać analizy oraz
systemy wczesnego ostrzegania, potrzebne producentom rolnym do podejmowa­
nia decyzji. Gospodarstwa powinny zaakceptować wszystkie zmiany rozwojowe,
które objęły także przedsiębiorstwa z innych branż.
Pozycja na rynku wynika z socjo­ekonomicznej funkcji działalności produk­
cyjnej, dystrybucyjnej, informacyjnej, zarządczej. W ten sposób przedsiębiorstwa
działające poza rolnictwem w miarę rozwoju stają się głównym motorem tworzenia
i podziału bogactwa oraz narzędziem łączącym różne jednostki należące do sektora
rolnego. Gospodarstwa rolne muszą zostać włączone ekonomicznie, organizacyj­
nie i społecznie w pozostałe ogniwa łańcucha żywnościowego, aby można było
stworzyć zintegrowany łańcuch dostaw, właściwy nowoczesnym gospodarkom.
Aby zapewnić sobie stabilne warunki funkcjonowania na rynku w tej coraz
bardziej złożonej rzeczywistości ekonomicznej i społecznej, aby sprostać wymaga­
niom rentowności oraz aby prowadzić coraz bardziej złożone procesy inwestycyjne
i ekspansję na rynek, podmioty gospodarcze są zainteresowane umacnianiem wza­
jemnych więzi między wszystkimi elementami łańcucha powiązań, prowadzącego od
produkcji surowca, poprzez przetwórstwo, aż do sprzedaży i konsumpcji ostatecznego
produktu. W ten sposób tworzą się relacje pomiędzy poszczególnymi podmiotami,
czyli pomiędzy poszczególnymi elementami całego łańcucha żywnościowego.
Rolnictwo ulega przekształceniom na skutek silnej zależności od odbiorców
produktów rolnych. To oni w innych krajach stali się – przez stawiane przez siebie
wymagania – głównymi sprawcami przemian w rolnictwie.
Zmiany, jakie zachodzą w agrobiznesie w miarę rozwoju społeczno­‑gospodar­
czego, zależą od stopnia rozwoju i dają się scharakteryzować następująco:
• następuje relatywny spadek znaczenia i udziału rolnictwa (w porównaniu
z innymi działami gospodarek narodowych krajów unijnych) w gospodarce,
mierzony zarówno tworzonym przez rolnictwo produktem krajowym brutto,
jak i zasobami czynników produkcji;
• następuje wzrost znaczenia pozostałych ogniw agrobiznesu, tych, które funk­
cjonują obok rolnictwa (zaopatrzenie, przetwórstwo i handel artykułami
żywnościowymi);
• następuje szybki rozwój sfery dystrybucji i usług w ostatnim ogniwie agrobiz­
nesu – „na wyjściu” rolnictwa.
W strukturze agrobiznesu krajów UE dają się wyróżnić następujące tendencje
rozwojowe:
114
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka • wzrost wartości dodanej, wytwarzanej w ogniwach agrobiznesu poza rolnic­
twem;
• wzrost ilości zatrudnionych w usługach związanych z wytwarzaniem żywności –
odchodzenie od rolnictwa i od bezpośredniej działalności produkcyjnej;
• globalizacja procesów rozwoju i wymiany produktów żywnościowych.
Polskie rolnictwo przechodzi obecnie te przemiany, które w krajach Europy
Zachodniej następowały w latach 60. i wczesnych latach 70. ubiegłego wieku. Są to:
• industrializacja rolnictwa, rozumiana jako zwiększenie stopnia uprzemysło­
wienia procesów produkcyjnych w rolnictwie, następującego poprzez wzrost
zużycia przemysłowych środków produkcji, w tym obrotowych, takich jak:
pasze przemysłowe, nawozy, środki ochrony roślin, przemysłowe odmiany
w produkcji roślinnej i zwierzęcej;
• integracja, rozumiana jako nasilenie się stopnia uzależnienia, następującego
poprzez sformalizowanie więzi z zaopatrzeniem, przetwórstwem i dystrybu­
cją – rozwój systemu kontraktów, integracja poprzez zawłaszczenie itp.;
• internacjonalizacja, rozumiana jako rozwój stosunków wymiany między kra­
jami, umiędzynarodowienie procesów zaopatrzenia i wytwarzania – powsta­
wanie międzynarodowych firm;
• wzrost stopnia współzależności między rolnictwem a innymi działami,
w wyniku czego wzajemne więzi, które są silniejsze niż tendencje do podziału
pracy, prowadzą do powstania zintegrowanego systemu żywnościowego.
Polskie rolnictwo ma jeszcze przed sobą rozwój oparty na wiedzy, który jest
głównym zasobem kapitałowym i źródłem tworzenia bogactwa, ale już dziś jest
beneficjentem tego rozwoju poprzez związki biznesowe z innymi podmiotami. W tych
warunkach świadomość prowadzenia gospodarstwa rolnego jako biznesu funkcjo­
nującego na zasadach ekonomicznych jest niezbędna, aby gospodarstwo nie tylko
trwało, lecz także aby rozwijało się wewnętrznie i aby mogło prowadzić ekspansję
na rynki zewnętrzne, tak jak dzieje się to w przedsiębiorstwach z innych branż.
Bibliografia
Barcz J., Kawecka­‑Wyrzykowska E., Michałowska­‑Gorywoda K., Integracja Europejska,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2007.
Burnat­‑Mikosz M., Gwizda M., Kosewska­‑Kwaśny M., Programy pomocowe oraz dotacje
UE dla przedsiębiorstw 2007–2013, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2007.
Cieśliński A., Wspólnotowe prawo gospodarcze, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
2003.
3. Rodzinne gospodarstwo rolne jako małe przedsiębiorstwo
115
Czechowski P., Proces dostosowania polskiego prawa rolnego i żywnościowego do prawa
Unii Europejskiej, Wydawnictwo Twigger, Warszawa 2001.
Darbelet M., Economie d’entreprise, Foucher, Paris 1988.
Doliwa­‑Klepacki Z., Integracja Europejska, Wydawnictwo Temida, Białystok 2000.
Duczkowska­‑Małysz K., Konsekwencje członkostwa Polski w Unii Europejskiej dla rolnic‑
twa, w: Warunki i skutki integracji polskiego rolnictwa z Unią Europejską, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 2001.
Duczkowska­‑Piasecka M., Unia Europejska – organizacja, funkcjonowanie, korzyści,
Wydawnictwo Almamer, Warszawa 2008.
Duczkowska­‑Piasecka M., Zarządzanie gospodarstwem rolnym, CROW, Olsztyn 1997.
Garbarski L., Kłosiewicz U., Nowacki R., Olejniczuk­‑Merta A., Słomińska B.,
Strużycki­ M., Zarządzanie marketingowe małym i średnim przedsiębiorstwem,
Difin, Warszawa1999.
Gospodarstwa rolne w Unii Europejskiej – koszty i korzyści, FDPA, Warszawa 2001.
Lenaerts K., Van Nuffel P., Podstawy prawa europejskiego, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1998.
Lichorowicz A., Status prawny gospodarstw rodzinnych w ustawodawstwie krajów Europy
Zachodniej, Wydawnictwo Temida, Białystok 2000.
Model biznesu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. M. Duczkowska­‑Piasecka, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 2012.
Moussis N., Guide des politiques de l’Europe, MOLS, 2005.
Niezgoda D., Wstęp do teorii procesu produkcji w gospodarstwach rodzinnych, Wydaw­
nictwo Akademii Rolniczej w Lublinie, Lublin 1996.
Oleszko A., Jeżyńska B., Mikołajczyk P., Prawo rolne i żywnościowe. Zbiór przepisów,
Wydawnictwo Zakamycze, Kraków 2002.
Reisch E., Zeddies J., Wprowadzenie do ekonomiki i organizacji gospodarstw rolnych,
Wydawnictwo Akademii Rolniczej w Poznaniu, Poznań 1995.
Rethore A., Riquier D., Gestion de l’exploitation agricole – elements pour la prise de deci‑
sion, J.B. Bailliere, Paris 1988.
Sainte Marie de G., Kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa 2001.
Surma J., Rola analogii w podejmowaniu decyzji w zarządzaniu strategicznym małymi
i średnimi przedsiębiorstwami, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2010.
Werner U., Sołtys J., Jak działać na wolnym rynku, ­THAURUS, Essen 2001.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
117
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz
Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach
wiejskich wobec wyzwań globalnych
Po 1990 r. Polska stanęła przed koniecznością dokonania zasadniczych, strate­
gicznych przemian, głównie o charakterze strukturalnym. Oznacza to, że podsta­
wowe proporcje: pomiędzy udziałem przemysłu (szczególnie ciężkiego) a innymi
rodzajami działalności w tworzeniu narodowego dobrobytu, pomiędzy liczbą
zatrudnionych w przemyśle a liczbą zatrudnionych w rolnictwie i w usługach,
pomiędzy częścią gospodarki opartą na schyłkowych, nienowoczesnych gałęziach
a innowacyjną częścią gospodarki, opartą na wiedzy, musiały ulec zmianie.
Nowoczesne, bogate państwa, w których od zawsze istnieje gospodarka ryn­
kowa, mają dziś nowoczesne struktury: dominuje w nich zatrudnienie w usługach,
zwłaszcza w usługach związanych z nowymi technologiami, informacją, łącznością
i z informatyką (63–80 % wszystkich zatrudnionych), maleje zaś, od dziesiątków
lat, zatrudnienie w rolnictwie (1,2–6 % zatrudnionych), w tworzeniu bogactwa
narodowego rośnie udział nowoczesnych działów przemysłu, nowoczesnych
technologii, spada natomiast udział przemysłów tradycyjnych, pojmowanych tu
jako nienowoczesnych, nieinnowacyjnych, pogłębiających przy tym strukturalne
problemy gospodarki i wywołujących niepokoje społeczne.
Przemiany te są z jednej strony odpowiedzią na współczesne, globalne wyzwa­
nia i na politykę gospodarczą, realizowaną przez państwo, wspierającą poprawę
konkurencyjności i innowacyjności gospodarki, jej sektorów i struktur. Z drugiej
strony zaś państwa nadające światu kierunek rozwoju doskonale rozumieją, że na
bogactwo kraju pracują przedsiębiorstwa i to one są najważniejszymi podmiotami –
to od ich kondycji zależy kondycja i przyszłość całej gospodarki narodowej.
Na rozwój przedsiębiorstw i przedsiębiorczości wpływa wiele czynników: poli­
tyka państwa, dostępność środków finansowych i inwestycyjnych, wykształcenie
przedsiębiorców. Ważnym czynnikiem jest również „duch przedsiębiorczości”, czyli
chęć prowadzenia własnej firmy, chęć bycia lepszym od innych, chęć nauczenia
się, jak odnieść sukces.
118
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka Polska gospodarka jest w szczególnie niekorzystnej sytuacji: ponad jedna piąta
wszystkich zatrudnionych podaje, że utrzymuje się z rolnictwa. Jednocześnie
rolnictwo wytwarza mniej niż 3 % produktu krajowego brutto – jest więc bardzo
mało efektywne. Ogromna liczba gospodarstw rolnych (ponad 2 mln) składa się
w istocie ze stosunkowo niewielkiego odsetka (około 14 %) przedsiębiorstw, które
produkują na rynek, i z reszty, która albo wcale nie jest z rynkiem związana, albo
jest z nim powiązana tylko w niewielkim stopniu. W istocie więc jest to ciągle
liczący się zasób siły roboczej, ziemi i kapitału, jest on jednak źle wykorzystany i nie
przyczynia się w dostatecznym stopniu do pomnożenia społecznego dobrobytu.
Jeśli polska wieś chce się wzbogacić dzięki lepszemu wykorzystaniu własnych
zasobów, przede wszystkim dzięki uruchomieniu także innych zasobów, a nie
tylko zasobów pracy, to nie da się tego zrobić bez rozwoju przedsiębiorczości.
4.1. Przedsiębiorczość – istotą działalności gospodarczej
Przedsiębiorczość można traktować jako postawę lub jako proces. Jako postawa
przedsiębiorczość jest cechą ludzi i polega na skłonności do podejmowania nowych
działań oraz do ulepszania istniejących elementów środowiska, na twórczym
i aktywnym podejściu do wyzwań i na podatności oraz gotowości na zmiany
zachodzące w otaczającej człowieka rzeczywistości. Postawa przedsiębiorcza
oznacza także gotowość do podejmowania wszechstronnych działań, związanych
z przystosowywaniem się do reguł zmieniającego się otoczenia.
Przedsiębiorczość nie jest cechą osobowości, ale sposobem postępowania,
choć niewątpliwie przedsiębiorcza jednostka musi posiadać odpowiednie pre­
dyspozycje i swoiste cechy, takie jak:
• skłonność do podejmowania ryzyka,
• gotowość do przyswajania nowej wiedzy,
• podatność na szybkie dostosowanie się do zmian,
• niespokojny i skłonny do stałego poszukiwania umysł,
• zdolność obserwacji środowiska i zauważenia rzeczy wymagających zmian,
• umiejętność nawiązywania kontaktów z otoczeniem,
• zdecydowanie, odpowiedzialność, rzeczowość w postępowaniu z innymi,
• umiejętność wykorzystania każdej okazji do twórczego działania.
Istotę przedsiębiorczości stanowi sposób zachowania, którego podstawą jest
wiedza, a nie intuicja lub przywiązanie do stereotypów. Ów sposób zachowania spro­
wadza się do stałego poszukiwania innowacji i do odkrywania okazji do zastoso­
wania innowacyjnych rozwiązań, które mają charakter celowy i zorganizowany.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
119
Nie można być przedsiębiorcą, jeśli nie poszukuje się nowych szans, nowych
rozwiązań, jeśli nie chce się podjąć działań nastawionych na nowe rozwiązania,
jeśli nie ryzykuje się przyszłości (ponieważ nigdy nie można być pewnym suk­
cesu). Motorem działań jest więc chęć uczenia się, potrzebny jest także upór,
aby wytrwać w realizacji zamiarów.
Podejmujący działalność gospodarczą:
• muszą się cechować otwartością na innowacje, tj. takim postrzeganiem rze­
czywistości, które każdą zmianę traktuje jako okazję do działania, a nie jako
zagrożenie działalności;
• powinni być zdolni do pomiaru efektów swojego działania – jako przedsię­
biorcy – do oceny pozytywnych działań i ich skutków, a także do oceny nie­
powodzeń i ich przyczyn, oraz do wyciągania właściwych wniosków;
• w strukturach organizacyjnych muszą podjąć działania zmierzające do wyod­
rębnienia czynności (a w miarę rozwoju firmy także ludzi) i środków w celu
stosowania innowacyjnych rozwiązań w firmie;
• muszą mieć zdolność do odrzucania tego, co „stare”, i do skoncentrowania się
na tym, co „nowe”;
• muszą nieustannie śledzić zamiary i działania konkurencji, aby zawsze być
krok przed nią. Kto koncentruje się na tym, że dziś odniósł sukces na rynku,
jutro może być poza nim.
Szanse rodzące się w otoczeniu jednostek, nawet tym najbliższym, umożli­
wiają wykreowanie przedsiębiorczości. Przedsiębiorczość, jako proces, polega
na powstawaniu i na rozwoju różnego typu jednostek działalności gospodarczej
(przedsiębiorstw).
Istotą działalności gospodarczej – z punktu widzenia przedsiębiorczości – jest
dostosowywanie istniejącego aparatu wytwórczego do przyszłych oczekiwań. Taki
proces niesie za sobą ryzyko i niepewność, ale także pozwala wyzwolić inicjatywę
i stworzyć „nowe”. Dwie najważniejsze zasady przedsiębiorczości mówią więc,
że nie ma przedsiębiorstwa bez ryzyka i bez innowacji, która pozwala uzyskać nowe
zastosowanie dla istniejących zasobów i w ten sposób tworzyć nowe zasoby.
Postawy przedsiębiorcze i proces przedsiębiorczości przenikają się więc wza­
jemnie. Podstawowe podmioty działające na rynku – przedsiębiorstwa – tylko
wtedy odnoszą sukces w walce konkurencyjnej, gdy pozytywnie odpowiadają na
okazje wynikające ze zmian w otoczeniu i kiedy potrafią oddalić się od zagro­
żeń.
Znalezienie właściwej drogi rozwoju i miejsca na rynku oraz nowatorstwo
w działaniach zależą od zarządzania przedsiębiorstwem. Badania dowodzą,
że osoby przedsiębiorcze zarządzają swoimi firmami efektywniej, podejmują
120
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka różnorodne inicjatywy, szybciej i lepiej dostosowują się do zmian i że to one
w istocie kreują postęp.
Rozwój przedsiębiorczości, definiowany jako postawa i rodzaj działań
organizacyjno­‑kierowniczych w przedsiębiorstwie, zmierzających do maksyma­
lizacji zysku, tworzenia innowacji, podjęcia ryzyka, przejęcia odpowiedzialności za
funkcjonowanie przedsiębiorstwa i respektujących zasady konkurencji, widoczny
w takich dziedzinach, jak: drobny przemysł, rzemiosło, usługi, kooperacja, ma fun­
damentalne znaczenie dla obszarów wiejskich.
Poprawa warunków pracy i standardu życia rodzin wiejskich, a także wzrost
produktu społecznego, dokonujący się przez zmiany struktury zatrudnienia,
struktury społeczno­‑zawodowej, struktury agrarnej, struktury majątku produk­
cyjnego i przez wzmocnienie pozycji modernizujących się gospodarstw rolnych
i pozostałych segmentów gospodarki żywnościowej (przy zachowaniu wymogów
ochrony środowiska), powodują, że wieś zmienia swój tradycyjny charakter.
Oznacza to więc, że na wsi obok tradycyjnych rolników żyją i pracują nowocześni
rolnicy, robotnicy, rzemieślnicy czy urzędnicy.
Wieś przestaje być synonimem biedy i zacofania czy tradycyjnego trwania na
ojcowiźnie, a staje się – za pośrednictwem rynku, systemu instytucji, Unii Euro­
pejskiej i kultury – częścią gospodarki narodowej, która jest integralnie związana
z całym społeczeństwem.
Przedsiębiorczość, jako proces powstawania i rozwoju przedsiębiorstw na
terenach wiejskich, jest instrumentem przede wszystkim przemian strukturalnych
na wsi i w rolnictwie. Daje bowiem rolnictwu szansę z jednej strony na moder­
nizację i na nawiązanie więzi integracyjnych z przemysłem zaopatrzeniowym,
przetwórczym, z handlem, z obsługą poprodukcyjną rolnictwa, z drugiej strony
zaś na podejmowanie działalności gospodarczej w działach pozarolniczych,
na tworzenie nowych miejsc pracy w otoczeniu rolnictwa lub poza nim i przez
to na poprawę sytuacji materialnej ludności wiejskiej.
Rozwój przedsiębiorczości oznacza trwałą tendencję do podejmowania i do
prowadzenia na własne ryzyko i na własny rachunek przedsięwzięć gospodarczych,
będących wynikiem realizacji różnych pomysłów, mających przynieść poprawę
warunków życia. Należy go postrzegać jako czynnik dezagraryzacji obszarów
wiejskich, dokonującej się poprzez:
• możliwość przechodzenia ludności rolniczej do pracy poza rolnictwem, często
na terenie tej samej wsi lub gminy (zmiany struktury społeczno­‑zawodowej,
powodujące wzrost odsetka zatrudnionych poza rolnictwem);
• proces uprzemysłowienia rolnictwa, wynikający ze wzrostu poziomu sto­
sowania przemysłowych środków produkcji i przemysłowych technologii
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
121
wytwarzania żywności (wskutek powstawania przedsiębiorstw zaangażowanych
w tę działalność);
• urbanizację wsi, wynikającą z tworzenia na obszarach wiejskich infrastruktury
o charakterze miejskim (zmiany w strukturze społeczno­‑zawodowej zaowocują
zmianą siły nabywczej, zmianą popytu, ukształtowaniem się innego modelu
życia – na te zmiany będą musiały odpowiedzieć przedsiębiorstwa);
• zmiany struktury agrarnej, zachodzące wskutek powiększania jednych gospo­
darstw (co dotyczy tych gospodarstw, których właściciele pozostają w rol­
nictwie) i likwidowania innych gospodarstw bądź zmniejszania ich obszaru
(co dotyczy tych gospodarstw, których właściciele zamierzają porzucić rolnic­
two i podjąć zajęcia pozarolnicze);
• proces wykorzystywania zasobów tkwiących w gospodarstwie rolnym na cele
niezwiązane z produkcją surowców żywnościowych (agroturystyka, turystyka
wiejska, nisze rynkowe itp.).
Przedsiębiorczość na wsi może być związana z rolnictwem (drobne przetwór­
stwo surowców żywnościowych, sortowanie, konfekcjonowanie, handel żywnością,
transport, przechowalnictwo artykułów żywnościowych) – wówczas obejmuje
sferę agrobiznesu. Może także dotyczyć surowców rolnych nieżywnościowych
(len, szczecina, skóry), a także pozażywnościowego zastosowania zasobów gospo­
darstwa (zioła, turystyka, nisze rynkowe).
Przedsiębiorczość może być związana z działalnością pozarolniczą i wówczas
obejmuje rozwój rzemiosła, drobnego przemysłu z branż pozarolniczych (odzież,
drewno itd.), wszelkie usługi (transportowe, naprawcze, zdrowotne itd.), rozwój
bazy turystyczno­‑rekreacyjnej, połączonej z odpowiednią obsługą klientów.
Rozwój przedsiębiorczości na terenach wiejskich uzależniony jest od intensyw­
ności zmian zachodzących w otoczeniu oraz od mobilizowania wsi do rozwoju,
co dokonuje się poprzez czynniki zewnętrzne rozwoju. Takim impulsem może
być bliskość granicy, bliskość aglomeracji miejskiej, powstający duży zakład pro­
dukcyjny, możliwość eksportu, specjalna strefa ekonomiczna itd.
Dostępne obecnie dane wskazują, że tam, gdzie występuje wyższy stopień
urbanizacji, rozwoju infrastruktury technicznej i uprzemysłowienia, a także
bliskość dobrze rozwiniętej gospodarki po drugiej stronie granicy (pogranicze
zachodnie), tam przedsiębiorczość rozwija się lepiej – powstaje tam więcej firm,
wykazują one większą zdolność do funkcjonowania w warunkach rynkowych,
mają lepsze kontakty z otoczeniem, przyczyniają się do przemian strukturalnych
oraz są zaczynem „nowego” na obszarach wiejskich.
Druga grupa czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorczości to
postawa i zaangażowanie lokalnych władz gminnych i samorządowych. Badania
122
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka wskazują, że choć przedsiębiorczość na wsi i w rolnictwie może przybierać różne
formy i może rozwijać się spontanicznie, samorzutnie, to jednak jej dynamiczny,
zintegrowany rozwój nie jest możliwy bez umiejętnego jej kreowania i bez wsparcia
ze strony samorządów terytorialnych oraz instytucji i organizacji różnego szczebla,
odpowiadających za rozwój regionalny. Tam, gdzie gminy zaczęły odgrywać rolę
informatora, sprzymierzeńca rozwoju przedsiębiorczości, rozumiejącego istotę
procesu rozwojowego, publiczne mechanizmy jego wsparcia oraz konieczność
tworzenia partnerstw dla rozwoju, tam lepiej rozwija się przedsiębiorczość, szybciej
zachodzą procesy przekształceń, także na wsi, i zazwyczaj są one trwałe.
Trzecia grupa czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorczości to
osobisty stan posiadania i predyspozycje do bycia przedsiębiorcą. Ci, którzy
mają zasoby materialne, a także wiedzę lub doświadczenie zawodowe, nie boją
się ryzyka i chętniej podejmują działania przedsiębiorcze.
Badania prowadzone w tym zakresie wśród przedsiębiorców i potencjalnych
przedsiębiorców stale wskazują, iż podstawowe bariery w rozwoju przedsiębior­
czości to brak kapitału, trudności w zrozumieniu istoty gospodarki rynkowej
(m.­in. pogodzenie się z istnieniem konkurencji), brak wiedzy o zarządzaniu
przedsiębiorstwem. Przedsiębiorcy, którzy podjęli ryzyko i rozpoczęli działalność,
wskazują na brak zaangażowania władz gminnych lub wręcz na ich obojętność na
problemy, z jakimi początkujący przedsiębiorcy zgłaszają się do gminy.
Silną determinantą rozwoju przedsiębiorczości jest rozwój infrastruktury –
tam, gdzie wysoki jest poziom wyposażenia w urządzenia infrastrukturalne,
tam aktywniejsze są procesy rozwojowe.
Poziom i stan infrastruktury to obecnie najważniejsze bariery rozwoju wszel­
kich form przedsiębiorczości. Dobrze rozwinięta infrastruktura prowadzi do
obniżki kosztów nowego przedsięwzięcia, decyduje o jego efektywności, rentow­
ności i o możliwości sprostania wymaganiom nowoczesnej organizacji małego
biznesu. O ile jednak do tej pory dla rozwoju biznesu ważne były takie czynniki,
jak: infrastruktura techniczna, a przede wszystkim drogi, sieci energetyczne,
woda lub też infrastruktura społeczna, rozumiana jako sieć różnego typu insty­
tucji wspomagających prowadzenie biznesu i przygotowujących do tego, o tyle
w dobie gospodarki opartej na wiedzy trzeba brać pod uwagę nie tylko infra­
strukturę podstawową, lecz także infrastrukturę informacyjną i innowacyjną. Jest
przy tym pożądane, aby poszczególne rodzaje infrastruktury tworzyły system,
tj. aby rozwijały się dzięki wzajemnym powiązaniom, różnego rodzaju, i dzięki
współzależności.
W polityce rządu największymi przeszkodami w rozwoju przedsiębiorczości
są niestabilne warunki gospodarowania: mało przyjazny dla biznesu system
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
123
obciążeń finansowych, skomplikowane i stosunkowo trudno dostępne dla sektora
drobnej przedsiębiorczości granty UE, zmieniające się kursy walut itp. W kwestii
rozwoju wsi można mówić o następujących przeszkodach: o systemie KRUS,
o brak podatku dochodowego dla rolników i w ogóle o niewłączeniu gospodar­
stwa rolnego w system finansów publicznych (chodzi o świadczenia do systemu,
nie zaś o korzystanie z niego).
Rozwiązanie problemów związanych z dynamizacją przedsiębiorczości zależy
w znacznej mierze od polityki makroekonomicznej lub od polityki regionalnej,
a zwłaszcza od decyzji podejmowanych w takich obszarach, jak:
• zrównanie małych, wiejskich przedsiębiorców (także gospodarstw rolnych!)
z przedsiębiorcami niewiejskimi pod względem obciążeń podatkowych i eme­
rytalno-rentowych;
• właściwa gospodarka zasobami ziemi, oparta nie na przesłankach politycz­
nych (np. wobec gospodarstw, tzw. dzierżawców), a na zasadzie swobodnego
przepływu kapitału, związanego z jednolitym rynkiem UE;
• wykorzystanie specjalnych stref ekonomicznych i stref gospodarczych specjal­
nego znaczenia do interweniowania w tempo rozwoju regionalnego;
• polityka proinwestycyjna i prozatrudnieniowa, sprzyjająca tworzeniu miejsc
pracy;
• budowa i modernizacja infrastruktury technicznej oraz informacyjno­
‑informatycznej;
• zasady świadczeń dla bezrobotnych i lepszy system motywowania ich do
podejmowania pracy;
• intensyfikacja bodźców w dziedzinie dokształcania nauczycieli i reformy szkol­
nictwa;
• promocja wiedzy, nauki, umiejętności, pracy, traktowana jako jedyna droga
pozwalająca na wyjście z kręgu ubóstwa i na odniesienie sukcesu w przedsię­
biorczości.
Obecnie najważniejszym celem tworzenia przedsiębiorstw, zwłaszcza na
obszarach wiejskich, jest ucieczka przed bezrobociem, choć w początkowej fazie
przemian ustroju ekonomicznego chodziło bardziej o chęć „bycia na swoim”,
o chęć poprawy sytuacji materialnej rodziny. Organizowane na małą skalę, mające
charakter lokalny, pierwsze przedsięwzięcia tego rodzaju nastawione były na
szybki zwrot zaangażowanego kapitału; rozwijał się więc głównie handel w for­
mie obwoźnej, w formie małych sklepików, prowadzonych w domach, garażach,
na straganach i bazarach. Jednocześnie dla gospodarki był to najgorszy okres,
wiązał się bowiem z wysoką inflacją, z szokiem spowodowanym zmianą ustroju
i z konsekwencjami przemian ustrojowych.
124
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka W miarę rozwoju środowiska lokalnego wyodrębniają się wiodące branże,
szybciej rozwijające się dziedziny przedsiębiorczości, stanowiące specyfikę danego
regionu i mogące prowadzić do powstania określonej specjalizacji regionu w przy­
szłości.
Początkujący przedsiębiorcy bardzo szybko nabierają doświadczenia w prowa­
dzeniu firm, stąd też ich coraz bezpieczniejsze zachowania i decyzje podejmowane
odnośnie do zagrożeń spowodowanych brakiem kapitału. Podstawowe źródła
finansowania działalności to kapitał własny, a następnie kapitał rodziny. Przed­
siębiorcy pożyczają także fundusze od znajomych i przyjaciół, starają się bowiem
unikać kredytów bankowych ze względu na ich zbyt wysoką cenę w stosunku do
rentowności prowadzonego przedsięwzięcia.
Firmy, nawet najmniejsze, w coraz większym stopniu dostrzegają klienta,
nastawione są na klienta, starają się poznać jego potrzeby oraz wymagania i odpo­
wiadać na nie poprzez swoją ofertę produktową. Każda firma rozumie, że bez
klientów nie istnieje i że jej sukces zależy od sprzedaży.
Nawet firmy małe i najmniejsze coraz częściej, choć z trudem, integrują się
z otoczeniem, w którym działają. Przedsiębiorcy deklarują zazwyczaj, że znają
swoich odbiorców, że mogą wybierać dostawców, sprzedają stałym partnerom, mają
podpisane umowy na dostawy i na zbyt oraz że wchodzą w związki kooperacyjne
z przyczyn ekonomicznych i w celach ekonomicznych. Dotyczy to także przedsię­
wzięć realizowanych na obszarach wiejskich. Często przedsiębiorstwa są lokowane
właśnie na obszarach wiejskich ze względu na wymagania UE lub z powodu rela­
tywnie niższych kosztów pracy, niższych czynszów dzierżawnych czy niższej ceny
ziemi (infrastruktura logistyczna, montownie samochodów, fabryki mebli itp.).
Firmy wykazują większą dojrzałość w podejmowaniu decyzji ekonomicznych
oraz w zarządzaniu przedsiębiorstwem: coraz chętniej podejmują procesy plano­
wania, prowadzą analizy otoczenia, rozpoznają sytuację na rynku, coraz lepiej
rozumieją zjawisko konkurencji oraz konieczność dostosowania swojej oferty
do potrzeb kupującego.
Małe firmy i mikroprzedsiębiorstwa stopniowo poprawiają swoją kondycję,
zauważa się też poprawę wskaźników charakteryzujących dynamikę i procesy roz­
wojowe, co związane jest z tym, że zarządzający tymi firmami nabierają doświad­
czenia w prowadzeniu działalności, rozpoznają rynki i starają się dobierać takie
strategie (choć nie posługują się tym określeniem), które pozwalają im przetrwać.
Firmy te lepiej rozumieją gospodarkę, jej cykliczny rozwój, i problemy koniunk­
tury – upadłość firmy, choć bolesna dla jej pracowników i ich rodzin, traktowana
jest jako skutek tego, że przedsiębiorca nie poradził sobie z problemami.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
125
Równocześnie następują zmiany w mentalności zarówno osób prowadzących
działalność gospodarczą, jak i okolicznych mieszkańców, będących klientami
i stanowiących otoczenie funkcjonujących na rynku firm. Na szkolenia dotyczące
przedsiębiorczości przychodzi dziś tzw. drugie pokolenie przedsiębiorczych
(osoby w wieku od 30 do 45 lat). To oni dziś na obszarach wiejskich decydują
o tempie zmian strukturalnych, o modernizacji i o pomysłach na rozwój lokalny.
W przypadku lokalnych społeczności jest to ważny czynnik przemian. W roz­
mowach z mieszkańcami obserwuje się mniej zawiści oraz większe zrozumienie
dla działań przedsiębiorców i dla faktu, że bogactwo może się różnicować w tym
samym środowisku.
W miarę upływu czasu i nabywania doświadczenia swoją wiedzę ekonomiczną
pogłębiają władze gmin i samorządy lokalne. Mają one coraz większą wiedzę
w zakresie procesów rozwojowych, podejmują coraz odważniejsze decyzje orga­
nizacyjne, wykazują większą przychylność dla inicjatyw prywatnych, dostrzegają
na swoim terenie liderów i nowatorskie idee, często, poprzez organizacje społeczne
i zawodowe, działające na terenie gmin, wspierają przedsiębiorczość.
Instytucje publiczne, a do takich należą gminy, mają do odegrania szczególną
rolę w rozwoju przedsiębiorczości. Promotorska działalność tych instytucji to
jedno zadanie. Drugie zaś dotyczy przedsiębiorczych działań podejmowanych
przez same instytucje publiczne. Immanentne cechy tych instytucji oraz oczeki­
wania społeczne, że podmioty te są powołane, aby „dobrze wszystkim czynić”,
to istotne przeszkody w podejmowaniu śmiałych i nowatorskich decyzji, ułatwia­
jących rozwój przedsiębiorczości, ale przynoszących rezultaty w długim okresie
(np. prywatyzacja majątku gmin).
Rozwój przedsiębiorczości w ogóle, a na obszarach wiejskich w szczególno­
ści, jest, jak się wydaje, bezpośrednim skutkiem zmiany ustroju i wynika z szans,
jakie stworzył nowy system. Zarówno nowo powstające firmy, jak i te, które
tworzone są z przekształcenia już istniejących zakładów, wskazują, że następuje
proces indywidualizacji własności, koncentracji decyzji i wzrostu odpowie­
dzialności.
Nie zauważa się natomiast, jak dotąd, prowadzonych na szeroką skalę pro­
cesów integracji pionowej, tj. łączenia się firm (powstałych w wyniku rozwoju
przedsiębiorczości) z zaopatrzeniem bądź z dystrybucją. Nie występuje również
proces rozwoju więzi między miastem a wsią w tym sensie, że miasto mogłoby
stanowić „pompę ssącą” dla produktów wytwarzanych na wsi w ramach drobnej
przedsiębiorczości czy chałupnictwa bądź dla siły roboczej rezydującej w gospo­
darstwach rolnych.
126
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka 4.2. Problemy z tworzeniem miejsc pracy na obszarach
wiejskich
Problem porzucania rolnictwa przez ludność czynną zawodowo, podejmującą
zajęcia niezwiązane z produkcją surowców żywnościowych, ma zasięg nie tylko
europejski, ale ogólnoświatowy – dotyczy nawet krajów wysoko rozwiniętych.
Jednocześnie polityka gospodarcza tych krajów zmierza także do zatrzymania
ludności na wsi i do stworzenia jej odpowiednich warunków do tego, by mogła
się ona utrzymać z innych źródeł niż z produkcji surowców żywnościowych.
Instrumenty wspierające tę politykę zapisane są zarówno w pakietach regulujących
rynki pracy, jak i w programach rozwoju obszarów wiejskich.
Unia Europejska przez swoje narzędzia regulacyjne (programy, instrumenty,
działania, fundusze) kładzie ogromny nacisk na tworzenie miejsc pracy na wsi,
gdyż tylko w ten sposób może zostać osiągnięty cel, jakim jest wytwarzanie surow­
ców żywnościowych zgodnie z oczekiwaniami jednolitego rynku. Jednocześnie
tylko w taki sposób będzie można zatrzymać ludność na wsi i zwiększyć poziom
jej dobrobytu. Na całym obszarze Unii Europejskiej w ramach polityki regionalnej
i polityki rozwoju obszarów wiejskich prowadzi się aktywną działalność na rzecz
tworzenia miejsc pracy poza rolnictwem.
Jednocześnie powstaje „Europa kontrastów”, którą cechuje istnienie dyna­
micznie rozwijającego się centrum i peryferii, wrażliwszych na działanie wszelkich
czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Występują różnice między dwiema
częściami Unii Europejskiej. Pierwsza część obejmuje:
• regiony północne (wielkie gospodarstwa rolne Basenu Paryskiego, Danii, pół­
nocnej części Niemiec, Anglii, Holandii), w których dochód na jednego czyn­
nego zawodowo jest o 60 % większy od średniego dochodu całej Wspólnoty;
• okolice Langwedocji­‑Roussillon, Prowansję, Lombardię, Emilie Romagne,
region Rioja w Hiszpanii (gospodarstwa nastawione na intensywną uprawę
owoców, warzyw, winorośli), gdzie wskaźnik dochodów jest o 30–60 % wyższy
od średniego wskaźnika notowanego we Wspólnocie.
Druga część obejmuje:
• Grecję, południowe rejony Mezzogiorno, Portugalię, północno‑zachodnie
części Hiszpanii (Galicję, Asturię, Kantabrię), gdzie dominują małe gospo­
darstwa rolne;
• północno­‑zachodnią Irlandię (gdzie dominuje hodowla zwierząt) oraz hisz­
pańskie regiony zbożowe.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
127
Po przyłączeniu się do Unii Europejskiej nowych 10 krajów te różnice dra­
stycznie się zaostrzyły.
Polskie obszary wiejskie teoretycznie można włączyć do obu grup: do tej
z dużymi, ekonomicznie sprawnymi gospodarstwami (część północna i zachodnia
Polski) i do tej z małymi gospodarstwami (województwo podkarpackie, mało­
polskie), na ogół niskoproduktywnymi, biednymi.
Problem różnic regionalnych wystąpił więc z jeszcze większą siłą po zjedno­
czeniu Europy w 2004 r. Choć otworzyły się nowe rynki, to zwiększyła się liczba
nowych konkurentów do funduszy interwencyjnych w dziedzinie polityki regio­
nalnej. Polska jest takim beneficjentem. Ważne przy tym wydaje się rozróżnienie
między tzw. obszarami normalnymi a problemowymi. Rolnictwo polskie nie jest
jednorodne ani pod względem struktury agrarnej, ani pod względem wyników
gospodarowania. Występują wspomniane obszary o zdrowej strukturze agrarnej
(obszary popegeerowskie), ale występują też obszary borykające się z problemami
ekonomicznymi i społecznymi (gospodarstwa biedne).
Wiejskie obszary problemowe nie są tylko specyfiką Polski. Zajmują one
w krajach Unii Europejskiej ponad 50 % powierzchni użytków rolnych, co stanowi
ok. 72 mln ha. Włączając w to ziemie należące niegdyś do NRD, powierzch­
nia obszarów problemowych w rolnictwie osiągnęła 76 mln ha. Dalsze 16 %
powierzchni użytków rolnych znajduje się na obszarach górskich.
Wymienione obszary różnią się od stref normalnych tak sytuacją zatrud­
nionych, ewolucją zatrudnienia w rolnictwie, jak i intensywnością użytkowania
ziemi, efektywnością wykorzystania czynników produkcji (ziemi, pracy i kapitału),
wielkością potencjału produkcyjnego tkwiącego w gospodarstwach, sprawnością
gospodarowania itp.
Podczas gdy w najbogatszych krajach UE, w rolniczych strefach normalnych
zatrudnienie w rolnictwie spada, w strefach górskich lub upośledzonych zatrud­
nienie w rolnictwie jest stabilne bądź nawet wzrasta w liczbach bezwzględnych.
Przykładem kraju o rosnącej liczbie zasobów pracy w strefie niekorzystnej dla
rolnictwa jest Grecja, gdzie jednocześnie w innych obszarach – w strefie nor­
malnej – liczba ludności w rolnictwie spada. Podobne zjawisko występuje we
Włoszech.
W Polsce po 1990 r. nastąpiło zjawisko powrotu na wieś, ponieważ upadły
zakłady produkcyjne, zatrudniające „dwuzawodowych” rolników, i ponieważ
trudno jest kupić mieszkanie w mieście (ze względu na dysproporcje pomiędzy
ceną mieszkań a dochodami osobistymi).
128
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka Gorsze warunki gospodarowania w regionach problemowych skutkują niż­
szymi dochodami ludności rolniczej – szacuje się, że są one nawet o połowę niższe
od dochodów ludności ze stref normalnych.
Tworzenie miejsc pracy na obszarach wiejskich jest dziś kluczowym elementem
strategii rozwoju obszarów wiejskich, realizowanej we wszystkich krajach. Mimo
różnic w poziomie rozwoju ekonomicznego, społecznego, a także w poziomie
zamożności, wszystkie kraje borykają się z tym samym problemem, który doty­
czy konieczności zmniejszenia zatrudnienia w rolnictwie i zaangażowania siły
roboczej pracującej w rolnictwie, w sposób stały lub częściowy (praca na gospo­
darstwie połączona z innym źródłem pozyskiwania dochodów), w działalność
pozarolniczą.
Przemiany strukturalne w krajach członkowskich, wynikające z intensyfikacji
bieżącej wymiany handlowej, z postępu technicznego, z przepływu informacji itp.,
zmieniły zapotrzebowanie na niektóre kategorie zatrudnionych. Globalny rozwój
i swoboda przepływu siły roboczej pokazują, że będzie malał popyt na prace
średnio lub byle jak kwalifikowane, wzrośnie zaś popyt na siłę roboczą nisko
kwalifikowaną i bardzo wysoko kwalifikowaną.
Generalnie – jak oceniają specjaliści OECD – nowe kraje członkowskie nie
sprostały temu wyzwaniu, w efekcie czego nastąpił wzrost bezrobocia. W niektó­
rych krajach sektor publiczny był czynnikiem zwiększającym poziom zatrudnienia,
ale zjawisko to miało charakter przejściowy i maskujący, ponieważ po pewnym cza­
sie w krajach tych także wzrosło bezrobocie, gdyż sektor publiczny nie jest w stanie
wchłonąć większej nadwyżki siły roboczej. Z tego powodu jakakolwiek polityka
makroekonomiczna może przynieść rozwiązanie tylko w krótkim okresie.
Konieczne jest więc świadome poszukiwanie różnych rozwiązań, dla różnych
obszarów i sytuacji, aby poprzez pożądane zmiany następowało lepsze dosto­
sowanie popytu na siłę roboczą do jej podaży. Polityka podaży siły roboczej
musi uwzględniać takie elementy, jak: oddziaływanie na jej jakość, zdolność do
zatrudnienia pracowników (chodzi tu ­m.­in. o racjonalizację systemu zasiłków),
mobilizację pracowników do wykonywania obowiązków, programy kształcenia
i dokształcania. Popyt na siłę roboczą można zwiększyć poprzez oddziaływanie
na rozwój przedsiębiorczości, rozpowszechnianie nowych technologii i podtrzy­
mywanie ekspansji wymiany – czynniki te oznaczają uczestnictwo, na większą
skalę, w międzynarodowym podziale pracy.
Podobnie jak to się dzieje między krajami, występują też różnice między
poszczególnymi obszarami wiejskimi w każdym kraju członkowskim UE. Polityka
zatrudnienia w każdym z tych krajów – aby była skuteczna – powinna uwzględniać
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
129
wszystkie różnice występujące między poszczególnymi strefami na wsi, a dotyczące
takich kwestii, jak struktura, szanse i ograniczenia.
OECD przyjęła klasyfikację terytorialną wiejskich obszarów według stopnia
ich integracji z gospodarką krajową i międzynarodową. Typologia ta stanowi
punkt wyjścia różnicowania polityki rozwoju obszarów wiejskich, której istotą
jest prowadzenie efektywnej polityki zatrudnienia. Podstawą delimitacji obszarów
wiejskich jest dystans, jaki dzieli strefy wiejskie od miejskich, przy czym dystans
ten nie oznacza odległości w sensie geograficznym. Klasyfikacja ta jest o tyle
istotna, że Polska jest członkiem zarówno OECD (blok najbardziej rozwiniętych
krajów świata), jak i Unii Europejskiej.
Podstawą prowadzenia efektywnej polityki zatrudnienia na obszarach wiej­
skich jest rozróżnienie jakości tych obszarów, intensywności życia ekonomicznego
oraz stopnia zurbanizowania. To głównie te czynniki powodują dynamizację
działalności gospodarczej, rozwój społeczno­‑ekonomiczny, a także prowadzą do
wzrostu ekonomicznego i do transformacji zmierzającej do unowocześniania
struktur społeczno­‑gospodarczych. Z tego punktu widzenia można rozróżnić:
a) tzw. strefy ekonomicznie zintegrowane,
b) strefy wiejskie pośrednie,
c) strefy wiejskie zacofane w rozwoju.
Rozróżnienie tych stref jest ważne dlatego, że przynosi w efekcie różną skutecz­
ność stosowanych instrumentów przy tworzeniu miejsc pracy. Jeśli więc w akty­
wizację zawodową ma włączyć się polityka gospodarcza na szczeblu regionalnym
i lokalnym, to warto wiedzieć, jakimi kryteriami kierować się przy wyborze takich
instrumentów.
Strefy wiejskie ekonomicznie zintegrowane charakteryzują się dobrymi warun­
kami rozwoju; najczęściej położone są blisko centrów zurbanizowanych, co daje
im możliwość skorzystania z ekonomii skali i z bliskości (wpływu) aglomeracji
miejskich. Życie mieszkańców tej strefy jest wynikiem połączenia najlepszych
aspektów miasta z najlepszymi aspektami wsi.
W strefach tych osoby zatrudnione są relatywnie lepiej wykształcone; podstawą
wzrostu i rozwoju ekonomicznego na tych obszarach są takie dziedziny, jak usługi
i branże przemysłowe, rozwijane w strefie miejskiej, oraz dochody, które są wyższe
niż przeciętne na obszarach wiejskich.
Strefy wiejskie leżące w pobliżu miast korzystają z dotacji przeznaczonych na
rozwój środków transportu, które łączą je bezpośrednio z centrami zurbanizowa­
nymi, a także na rozwój dóbr kultury, edukacji i służby zdrowia.
130
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka Rozwój miejsc pracy potęgują takie czynniki, jak więzi łączące miasto i wieś,
o charakterze kooperacyjnym, oraz bliskość mieszkania i rynku zbytu (miasto
jest rynkiem zbytu dla wsi i odwrotnie).
Strefy wiejskie pośrednie są obszarami, które tradycyjnie rozwijają się dzięki
dobrze prosperującemu sektorowi rolnemu i dzięki działalności gospodarczej,
zlokalizowanej wokół tego sektora. Zjawisko to jest korzystne zwłaszcza z punktu
widzenia tworzenia miejsc pracy. Tam miejsca pracy powstają głównie w związku
z rozwojem agrobiznesu.
Struktura ekonomiczna tych obszarów przechodzi ewolucję i jest uzależniona
od takich zmian, jakie dokonują się w sektorach absorbujących siłę roboczą (rze­
miosło, handel, drobny przemysł, turystyka, usługi). Strefy te czeka jeszcze proces
integracji ekonomicznej z innymi, bardziej rozwiniętymi obszarami (z miastami),
a dobrze rozwinięta infrastruktura pozwala na szybkie przemieszczanie się i na
dostęp do stref zurbanizowanych.
Strefy ekonomicznie zapóźnione w rozwoju mają, najogólniej rzecz biorąc,
rzadką sieć osiedleńczą, są usytuowane peryferyjnie w stosunku do centrów
zurbanizowanych. Strefy te są opustoszałe – młodzi ludzie porzucają te strefy –
a choć korzystają z dotacji przyznawanych na ogólnych zasadach (na rozwój
infrastruktury i usług), koszt jednostkowy dostępu do tych świadczeń jest wyższy
niż w innych strefach. Ekonomiczne zapóźnienie jest najczęściej skutkiem od lat
nakładających się na siebie dysparytetów społeczno­‑ekonomicznych.
Zarówno dochody, jak i kwalifikacje osób mieszkających i podejmujących
pracę w takich regionach są niskie. Prowadzona w nich działalność gospodarcza
opiera się na tradycyjnym modelu, związanym z rolnictwem, drobnymi usługami,
rzemiosłem oraz z wytwarzaniem towarów przeznaczonych na lokalny rynek,
który nie jest zintegrowany z resztą kraju.
To te strefy mają największe problemy z dostępem do takich zasobów, jak:
komunikacja, transport, informacja, zlokalizowanych w strefach zurbanizowa­
nych.
Dane OECD, wskazujące na spadek zasobów siły roboczej w rolnictwie,
dowodzą, że szybciej zmniejszają się te zasoby w regionach bardziej zurbanizo­
wanych. Polska ma najwyższy odsetek osób zatrudnionych w rolnictwie spośród
wszystkich krajów UE. Przytaczane są różne dane, ale warto podkreślić, że nie są
one dokładne, gdyż oprócz ludności czynnie zatrudnionej w rolnictwie należy brać
pod uwagę także ludność „rezydującą” w gospodarstwach rolnych, przywiązaną
do ojcowizny, która zdolna jest do wykonywania innej pracy, ale z powodu jej
braku utrzymuje się nadal z rolnictwa.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
131
4.3. Zasady polityki aktywizacji zatrudnienia na obszarach
wiejskich
Rozwój przedsiębiorczości na obszarach wiejskich spowodował w Europie
i na świecie zmiany w strukturze agrarnej, prowadzące do jej polaryzacji. Z jednej
strony następowała selekcja gospodarstw, zmierzająca do eliminacji gospodarstw
najsłabszych, niemogących dostosować się do wymagań rynku (centralnego,
lokalnego), a te, które pozostawały, dążyły do koncentracji ziemi. Z drugiej strony
powstawały gospodarstwa małe, pełniące funkcję działek czy przydomowych
ogródków dla tych, którzy swoją przyszłość w różnym stopniu wiązali z działal­
nością pozarolniczą. Ta tendencja trwa do dziś.
Jest oczywiste, że wszystkie instrumenty służące do tworzenia nowych miejsc
pracy na wsi muszą dotyczyć dwóch elementów:
• jakości strefy wiejskiej,
• krajowej strategii wzrostu zatrudnienia, realizowanej w celu zwiększenia kon­
kurencyjności stref wiejskich.
Patrząc z tej perspektywy, polityka tworzenia miejsc pracy na obszarach
wiejskich stara się sprostać następującym wyzwaniom:
• zwiększeniu zdolności gospodarki na obszarach wiejskich do innowacji i do
waloryzacji zasobów pracy,
• otworzeniu gospodarki na obszarach wiejskich na zewnątrz, co następuje
poprzez umiędzynarodowienie, handel zagraniczny, wymianę zewnętrzną
(poza rynek lokalny).
Takie też są założenia polityki rozwoju obszarów wiejskich UE na lata
2007–2013 i tego dotyczy także pakiet instrumentów, który został zatwierdzony
w związku z przyjętymi priorytetami.
Podstawowe cele polityki zatrudnienia na obszarach wiejskich zostały przed­
stawione w dalszej części rozdziału. We wszystkich obszarach, jakich dotyczy ta
polityka, należy uwzględnić elementy otoczenia, w zasadniczy sposób kształtujące
decyzje o zatrudnieniu.
1.Na rządach ciąży obowiązek udzielania pomocy władzom lokalnym w ich
ciągłym adaptowaniu się do warunków środowiska. Polityka rozwoju i polityka
zatrudnienia kładą nacisk na to, aby w gminach także zasoby siły roboczej
umiały przystosować się do zmieniających się warunków ekonomicznych.
Dotyczy to także stref wiejskich i wiejskich zasobów pracy – mieszkańcy wsi
migrują przecież niejednokrotnie do miast. Zamiast poszukiwać jednego
słusznego rozwiązania, które miałoby przynieść pełne zatrudnienie, władze
132
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka lokalne i rządy powinny raczej akceptować konieczność ciągłego realizowania
procesów dostosowawczych, uzależnionych od pojawiających się nowych
wyzwań i nowych szans. Dla wielu gospodarstw rolnych ta adaptacja oznacza
po prostu wielofunkcyjność, a owa konieczność permanentnego dostosowywa­
nia się do otoczenia będzie wynikała ze wzmocnienia działań prowadzących
do rozwoju przedsiębiorczości lokalnej, gdyż to ten sektor ma największe
zdolności adaptacyjne.
2. Władze centralne i lokalne muszą być już dziś świadome tego, że realizacja
polityki zatrudnienia niesie za sobą skutki nie tylko ekonomiczne, lecz także
społeczne, które prowadzą do zmiany tkanki społecznej, do pojawienia się
instytucji demokratycznych itp. Unia Europejska kładzie szczególny nacisk na
rozwój więzi międzyludzkich, na integrację lokalnego środowiska i na inicja­
tywy lokalne, które owocują nowymi pomysłami i aktywnością zawodową.
3. W tym rozpracowywaniu instrumentów nastawionych na tworzenie miejsc
pracy na obszarach wiejskich najtrudniejsze jest być może przejście do stanu
równowagi między programem prowadzącym do wytworzenia miejsc pracy
a programem „tworzenia” ludzi, czyli jakościowo nowych pracowników.
Jeśli akcent będzie położony raczej na miejsca, to w centrum uwagi znajdą
się konkretne możliwości zatrudnienia w danej strefie. Jeśli akcent zostanie
położony na ludzi, będzie się poszukiwać możliwości ich przekwalifikowania
oraz zniwelowania innych ich ułomności, które uniemożliwiają potencjalnym
pracującym dostosowanie się do wymogów rynku. Ze względu na ogromne
nakłady, poniesione na ten cel, i na trudności w osiąganiu szybkich i wyłącz­
nie pozytywnych rezultatów należy podkreślić, że takie działanie w kwestii
zatrudnienia jest wysiłkiem tak dla państwa, jak i dla władz lokalnych, kom­
petencyjnie za nie odpowiedzialnych.
4.Polityka mająca na celu zwiększenie zatrudnienia musi uwzględniać fakt,
że decyzje podejmowane przez pracobiorców mają szeroki kontekst społeczny
i że ich znaczenie jest dużo większe niż znaczenie decyzji podejmowanych
w tych kwestiach przez władze. Jest to szczególnie ważne w przypadku trwa­
łych miejsc pracy – pracodawca ponosi koszty pracy i podczas gdy pracownik
zainteresowany jest stałym zatrudnieniem, pracodawca zainteresowany jest
tym, aby nie dokładać do pracownika.
5.Polityka tworzenia miejsc pracy w środowisku wiejskim musi być zintegrowana
z całym globalnym instrumentarium. W zależności od strefy można wspierać
działania rozwojowe, jednocześnie tworząc instytucje socjalne, opierając się
na sile rynku, na transferze siły roboczej, dóbr i usług.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
133
6.Mimo działań w warunkach gospodarki rynkowej należy pamiętać, że rynek
nie jest instrumentem bez wad, a efekty działania sił rynkowych są zwykle
niepożądane, jeśli chodzi o skutki społeczne, zwłaszcza tam, gdzie strefy
wiejskie nie są zintegrowane z resztą gospodarki. I to właśnie polityka musi
odzwierciedlać – bardziej niż kryteria ekonomiczne – tendencje do ochrony
środowiska naturalnego, do zachowania spuścizny narodowej oraz do pielę­
gnacji krajobrazu historycznego i kulturowego.
7.Metody postępowania i instrumenty kreowania zatrudnienia na obszarach
wiejskich muszą wynikać z sygnałów rynkowych i z racjonalności ekonomicz­
nej. Nie ma jednak żadnych przesłanek, aby mniemać, że wszystkie obszary
wiejskie rozwiążą problem zatrudnienia i osiągną zrównoważony poziom roz­
woju jedynie dzięki działaniom sił rynkowych. Tam, gdzie nie ma możliwości
wykorzystania sił rynkowych, gdzie słaby jest popyt, a wytworzony produkt
nie może zostać sprzedany poza rynek lokalny, tam są szanse na uruchamianie
spółdzielni czy innych przedsiębiorstw społecznych.
8. W tych strefach wiejskich, w których jest rzadka sieć osadnicza, stworze­
nie nawet niewielkiej liczby miejsc pracy może przynieść znaczące skutki
w wymiarze lokalnym. Z tego względu instrumenty polityki zatrudnienia
mogą być bardziej efektywne na obszarach wiejskich niż w strefach zurbani­
zowanych.
9. Wdrażanie instrumentów polityki tworzenia miejsc pracy na obszarach
wiejskich musi się opierać na zasadzie subsydiarności. Najczęściej poszcze­
gólne inicjatywy wynikają z lokalnego dynamizmu, w mniejszym stopniu zaś
z zewnętrznych środków bądź z transferów. Toteż władze lokalne mają do
odegrania ogromną rolę w procesie podtrzymywania tych inicjatyw i urucha­
miania zasobów i struktur, które są niezbędne lokalnym animatorom życia
gospodarczego do prawidłowego funkcjonowania. Także z rządu centralnego
nie zdejmuje to obowiązku promowania lokalnej przedsiębiorczości i zawią­
zywania partnerstw dla rozwoju w celu lepszego wykorzystywania lokalnych
zasobów, w tym zasobów siły roboczej.
10.Małe miasteczka, usytuowane na obszarach wiejskich, mają ogromne znacze­
nie, tak dla pracodawców, jak i pracobiorców, w tworzeniu miejsc pracy. To one
aktywizują więzi między miastem a wsią, intensyfikują procesy urbanizacyjne,
które są najbardziej efektywnymi i dynamicznymi czynnikami przemian na
wsi, przyczyniającymi się do tworzenia miejsc pracy (chodzi o kreowanie
rynków zbytu).
134
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka 4.4. Instrumenty polityki zatrudnieniowej na obszarach
wiejskich
Problem oddziaływania polityki gospodarczej na rozwój przedsiębiorczości
i na tworzenie miejsc pracy na wsi jest istotny, ponieważ polityka ta angażuje
środki publiczne, natomiast efektywność ich wykorzystania jest jednocześnie
obrazem jakości tej polityki.
Instrumenty polityki zatrudnieniowej na obszarach wiejskich, stosowane
przez politykę regionalną i politykę rozwoju obszarów wiejskich UE, w Per­
spektywie Budżetowej 2007–2013 można podzielić na cztery grupy. Faktycznie
instrumenty te ukryte są pod postacią Programów Operacyjnych, z których dwa
mają dla wiejskiego rynku pracy kluczowe znaczenie. Mowa tu o Regionalnych
Programach Operacyjnych i o Programie Rozwoju Obszarów Wiejskich. Program
Operacyjny Kapitał Ludzki może być wykorzystany tylko w pewnych szczególnych
przypadkach. Grupy te obejmują:
• bezpośrednią pomoc (np. bezpośrednią pomoc skierowaną na inwestycje,
na różnicowanie działalności gospodarczej, na agroturystykę, na turystykę
wiejską itd.),
• pomoc pośrednią (np. działania skierowane na doradztwo),
• waloryzację zasobów ludzkich (np. szkolenia),
• politykę infrastrukturalną.
4.4.1. Pomoc bezpośrednia
W polityce zatrudnienia krajów rozwiniętych uznaje się, że wszystkie instru­
menty spośród wymienionych wyżej są pomocne, ale jednocześnie nie jest obo­
jętne, za pomocą jakiego instrumentu oddziałuje się na poszczególne obszary.
Wybór odpowiedniego instrumentu jest – jak się wydaje – źródłem sukcesu
realizowanej przez władze publiczne polityki kreowania miejsc pracy na obszarach
wiejskich. Może więc warto, by Polska, która od niedawna należy do UE i która
przystępuje do realizacji programów strukturalnych, skorzystała z wieloletnich
doświadczeń krajów członkowskich, bardziej rozwiniętych, skoro programy
unijne, nakierowane na tworzenie miejsc pracy, traktują skuteczność jako główne
kryterium oceny.
Pomoc bezpośrednia w takim przypadku adresowana jest bezpośrednio do
danego przedsiębiorcy lub do konkretnego gospodarstwa rolnego, nie dotyczy zaś
całej działalności prowadzonej na danym obszarze geograficznym. Różne formy
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
135
pomocy i interwencji władz publicznych dotyczą działalności wewnętrznej przed­
siębiorcy czy rolnika i obejmują następujące elementy: pomoc finansową, bezpo­
średnie subwencje, pomoc przyznaną na innowacje technologiczne, na kształcenie
lub na stworzenie miejsc pracy oraz dywersyfikację działalności itp.
Pomoc finansowa może być przyznana albo na tworzenie miejsc pracy (stawka
na każde miejsce pracy), albo na produkcję i na rozruch przedsięwzięcia, co w efek­
cie ma wpływ na tworzenie miejsc pracy.
W kierowaniu form pomocy bezpośredniej należy zwracać uwagę na to,
aby udzielanie pomocy przyczyniało się do wspierania innowacyjności i aby miało
wpływ na faktyczne i trwałe tworzenie miejsc pracy. Chodzi zatem o to, aby raz
dana pomoc uruchomiła pewien mechanizm napędzania rozwoju lokalnego
i ekspansji przedsięwzięcia. Nie należy zapominać, że w realizacji programów
strukturalnych, opracowanych także dla obszarów wiejskich, wszystkie kraje
członkowskie muszą podejmować działania wynikające z nowego podejścia
do Strategii Lizbońskiej i do Europejskiej Strategii Zatrudnienia, tj. muszą być
nastawione ­m.­in. na innowacyjność, informację, informatyzację oraz na budowę
gospodarki opartej na wiedzy.
Pomoc bezpośrednią należy przyznawać wtedy, gdy stanowi ona część zinte­
growanej strategii interwencji, prowadzonej w celu stworzenia miejsc pracy, i gdy
wpisuje się w cały kontekst decyzji dotyczących ­m.­in. infrastruktury, inwestycji
w kapitał ludzki, pomocy pośredniej. Poszczególni beneficjenci muszą powoływać
się w składanych przez siebie wnioskach na strategię rozwoju gminy, aby wykazać,
że wsparcie finansowe przyznane na dane przedsięwzięcie wpisane jest w cało­
ściowy pomysł gminy na rozwój społeczno­‑ekonomiczny.
Takie podejście jest szczególnie istotne w przypadku obszarów wiejskich
o cechach pośrednich, jest też decydujące w przypadku stref zapóźnionych w roz­
woju. Z kolei drugorzędne znaczenie ma dla stref zintegrowanych ekonomicznie,
które mają bezpośredni dostęp do infrastruktury i do usług stref wielkomiej­
skich.
Pomoc bezpośrednia, być może w większym stopniu niż inne instrumenty,
powinna cechować się większą ekonomiczną efektywnością, ale w praktyce przyj­
muje się, że wnioski beneficjentów, zaakceptowane już na etapie ich składania,
spełniają kryteria co najmniej minimalnej efektywności środków.
Poszukiwanie ekonomicznej efektywności pomocy bezpośredniej pozwala
zwrócić uwagę na kilka kwestii, od których często procedury przyznawania unij­
nych grantów abstrahują. Oto te kwestie:
• pomoc bezpośrednia powinna przede wszystkim pobudzać inwestycje, które
pozwolą lokalnym przedsiębiorcom wyjść na rynki zewnętrzne. Nie chodzi
136
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka tu więc o takie inwestycje, które skoncentrowane są na dostępie do rynków
lokalnych. Intensyfikacja wymiany, wejście na nowy rynek, zdobycie nowych
klientów to droga do ekspansji ekonomicznej każdego przedsiębiorstwa i każ­
dego gospodarstwa rolnego (które ekonomicznie funkcjonuje jak przedsiębior­
stwo). Ponieważ motorem napędzającym przemiany obszarów wiejskich są
czynniki leżące poza wsią, poza rolnictwem, to rynek zewnętrzny jest jednym
z najważniejszych takich czynników;
• pomoc bezpośrednia powinna być przyznawana tym beneficjentom, którzy
opracowali rozbudowany plan długookresowego działania i przedstawili w nim
założenia dotyczące strategii finansowej, produkcji, marketingu, a także swoją
zdolność operacyjną i organizacyjną do wdrożenia tego planu. W przypadku
funduszy strukturalnych każdy bezpośredni beneficjent zobowiązany jest do
przedstawienia swojej wizji rozwoju i do sporządzenia dokumentu nazwanego
biznes­planem (czyli planem wytwarzania zysku i pokonania konkurencji);
• pomoc bezpośrednia nie może w całości być subwencją bezzwrotną. Ma to
być pomoc częściowa, przyznana po to, aby zmobilizować biorcę do walki
o podniesienie poziomu konkurencyjności na rynku;
• udzielanie pomocy bezpośredniej wymaga od władz publicznych dobrej znajo­
mości ekonomiki rozwoju obszarów wiejskich i kompetencji, potrzebnych do
oceny projektów poszczególnych osób ubiegających się o pomoc, której celem
ma być utrzymanie istniejących lub utworzenie przyszłych miejsc pracy.
Ponieważ istotą udzielania bezpośredniej pomocy jest jej efektywność eko­
nomiczna, zaleca się (badania OECD), aby w strefach zintegrowanych była ona
udzielana, w przypadkach oczywistego rozchwiania rynku, tym biorcom, którzy
pokonają w ten sposób przejściowe trudności. Wydaje się, że w warunkach pol­
skich cały obszar kraju znajduje się w takiej właśnie sytuacji – dopiero rozwijają
się stosunki rynkowe i poprawia się funkcjonowanie instytucji rynkowych.
W strefach pośrednich pomoc bezpośrednia jest bardziej użyteczna. Może się
bowiem przyczynić do zharmonizowania inwestycji bezpośrednich z inwestycjami
w człowieka i z infrastrukturą. Wspomniane obszary charakteryzują się dobrze roz­
winiętymi stosunkami rynkowymi, ale mają też pewne braki. Ten rodzaj pomocy
może więc spowodować zintensyfikowanie działalności beneficjenta, do czego
dołączą się też inicjatywy wynikające już z bezpośredniej gry rynkowej.
W strefach zapóźnionych pomoc bezpośrednia przynosi najmniejsze efekty.
Jeśli wcześniej nie zostaną przeprowadzone inwestycje w zakresie waloryzacji siły
roboczej i stworzenia różnych organizacji o charakterze społecznym, działających
na rzecz podniesienia mobilności na rynku pracy, przyznawanie bezpośredniej
pomocy może się okazać bezcelowe, gdyż nie będzie mechanizmów (ani po stronie
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
137
popytu, ani po stronie podaży) podtrzymujących czy też rozwijających przedsię­
wzięcie – dopóki są pieniądze, projekt jest realizowany, gdy się kończą, inicjatywa
umiera. Brak rozwiniętych stosunków rynkowych na tych terenach, które starają się
o przyznanie im pomocy bezpośredniej, spowoduje, że ten rodzaj pomocy nie przy­
niesie efektów w postaci trwałej tendencji do tworzenia miejsc pracy. Doprowadzi
jedynie do tego, że tego rodzaju pomoc będzie stale potrzebna. Jest to szczególnie
ważne na terenach popegeerowskich, które leżą w strefie oddalonej i w których
siła robocza, nisko wykwalifikowana, od lat pozostaje bez pracy. Dotyczy to także
innych regionów i gospodarstw rolnych leżących w strefie oddalonej.
Znakomita większość instrumentów pomocy bezpośredniej nastawiona jest
na przyciąganie przedsiębiorców na obszary wiejskie. Efekty takiego podejścia
nie zawsze są spektakularne, gdyż ów proces przyciągania inwestorów łączy się
z koniecznością ich promowania i z potrzebą uruchomienia procesu badaw­
czego.
Prostszym rozwiązaniem jest więc skoncentrowanie się na rozwoju przedsię­
biorców lokalnych oraz małych i średnich przedsiębiorstw, a także na ochronie
istniejącego już zatrudnienia. Należy przy tym podkreślić, że w strefach bardziej
zapóźnionych nawet niewielki wzrost zatrudnienia może przynieść znaczne efekty
i może być ważniejszy dla lokalnej gospodarki niż wysoki wzrost miejsc pracy
w strefie bardziej rozwiniętej.
4.4.2. Pomoc pośrednia
Pomoc pośrednia obejmuje działania skierowane do otoczenia ekonomicznego
danej strefy wiejskiej. Pomoc ta dotyczy aktywności ekonomicznej obszarów wiej­
skich należących do danej strefy i ma na celu poprawę konkurencyjności wszyst­
kich przedsiębiorstw, które w tej strefie funkcjonują. Polega ona ­m.­in. na tworzeniu
usług, które mają ułatwić transfer technologii, ułatwia komercjalizację lokalnych
produktów i prowadzi do poprawy lokalnych systemów komunikacji i łączno­
ści. Takim przykładem pomocy pośredniej jest tworzenie centrów usługowych
dla przedsiębiorców, centrów informacji, parków technologicznych. Centra te
mają pomagać w obsłudze handlowej i technicznej przedsiębiorcom działającym
w danej strefie.
Zróżnicowane formy pomocy pośredniej dotyczą wszystkich struktur aktyw­
ności ekonomicznej, które władze publiczne tworzą, aby ułatwić funkcjonowanie
otoczenia lokalnego.
Różnica między pomocą pośrednią a bezpośrednią wynika z faktu, iż w pierw­
szym przypadku pomoc jest adresowana do wszystkich przedsiębiorców działających
138
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka w danej strefie i w ogóle do wszystkich, którzy w jakikolwiek sposób zechcą ze
zrealizowanego przedsięwzięcia skorzystać. Natomiast w drugim przypadku
pomoc jest przyznawana każdemu przedsiębiorcy indywidualnie, na podstawie
projektu, który zgłosi przedsiębiorca, czyli wnioskodawca.
Podstawowym celem udzielania pomocy pośredniej obszarom wiejskim –
zgodnie z przyjętymi w Perspektywie Budżetowej 2007–2013 założeniami polityki
spójności społeczno­‑gospodarczej Unii Europejskiej – jest poprawa konkurencyj­
ności i innowacyjności regionów wiejskich poprzez rozwój otoczenia, w którym
operują przedsiębiorcy.
Instrumenty pomocy pośredniej mogą odgrywać ważniejszą rolę w tworzeniu
miejsc pracy w środowisku wiejskim niż w strefach zurbanizowanych. Dzieje się
tak z dwóch powodów:
• po pierwsze dlatego, że obszary wiejskie są pozbawione korzyści, które mają
centra zurbanizowane. Chodzi tu ­m.­in. o dostęp do dóbr kultury, do cywilizacji,
do wielu usług, w tym do usług bytowych. Pomoc pośrednia może umożliwić
szybkie przekazywanie informacji, poprawić dostęp do informacji, umożliwić
rozwój ekonomii skali, podnieść poziom konkurencyjności lokalnych przed­
siębiorstw oraz stymulować wzrost zatrudnienia;
• po drugie dlatego, że obszary wiejskie same z siebie produkują zatrudnienie
netto, wynikające ze strukturalnych zapóźnień. Od chwili powstania Unii Euro­
pejskiej i od momentu przyjęcia pierwszej Perspektywy Budżetowej (1993 r.)
wspomaganie tworzenia miejsc pracy na obszarach wiejskich jest stałym
celem strukturalnym, zapisywanym w kolejnych Perspektywach Budżetowych.
Trudno jednak określić, w jakim stopniu udało się ten cel osiągnąć.
Klasyczne rozumienie udzielania pomocy pośredniej polega na łączeniu
samego procesu udzielenia pomocy z jej efektem w postaci tworzenia nowych
miejsc pracy, co następuje przez intensyfikację lokalnego środowiska. Każdy
projekt z tego zakresu ma badać trwale wytworzone miejsca pracy, natomiast
sezonowe miejsca pracy ma badać przez pięć lat.
Pomoc pośrednia ma za zadanie umocnić orientację rynkową w stosunkach
gospodarczych, a nie bezpośrednio oddziaływać na konkurencyjność poszcze­
gólnych przedsiębiorstw.
Z istoty tej pomocy wynika, że instrumenty stosowane przy jej udzielaniu
muszą uwzględniać szerokie spektrum oddziaływania na sferę produkcji w danej
strefie wiejskiej, ponieważ to przedsiębiorstwa przyczyniają się do modernizacji
obszarów wiejskich. Innymi słowy, struktury, które stanowią o aktywizacji gospo­
darczej, wytworzone dzięki pomocy pośredniej, muszą w efekcie doprowadzić do
integracji ekonomiki lokalnej z ekonomią globalną.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
139
Instrumenty pomocy pośredniej muszą być włączone w cały system trzech
pozostałych grup instrumentów, a przede wszystkim muszą być elementem stra­
tegii rozwoju lokalnego. Są one częścią systemu międzysektorowego rozwoju tery­
torialnego i służą poszukiwaniu dróg konkurencyjności dla przedsiębiorstw.
Wybór środka oddziaływania w ramach pomocy pośredniej jest niezwykle
ważny. Najogólniej rzecz biorąc, pomoc ta ma rozszerzyć ofertę usług, złożoną
przedsiębiorstwom, ponieważ to właśnie usług brakuje najbardziej na obszarach
wiejskich. Z ogólnym rozwojem wiążą się: usługi informatyczne, telekomunikacja,
dostęp do informacji. UE zaleca przy tym, aby wszystkie strefy wiejskie zostały
objęte tymi usługami i odpowiednim systemem kształcenia.
4.4.3. Polityka waloryzacji zasobów pracy
Polityka waloryzacji zasobów pracy związana jest z uruchomieniem zespołu
instrumentów prowadzących do podniesienia poziomu wykształcenia i do zwięk­
szenia kompetencji ludności zatrudnionej czy bezrobotnej, mieszkającej na obsza­
rach wiejskich.
Polityka ta znacząco wpływa na podniesienie kwalifikacji osób zatrudnionych,
co ma przełożyć się na ogólny poziom rozwoju obszarów wiejskich. Unia Europej­
ska kładzie nacisk na intensyfikację kwalifikacji zarówno osób już zatrudnionych,
jak i potencjalnych pracobiorców. Obszary wiejskie, jeśli chcą być terytoriami
konkurencyjnymi, zdolnymi do generowania nowych miejsc pracy, muszą mieć
wykwalifikowaną siłę roboczą. Chodzi o pracowników, którzy spełnią oczekiwania
branż, w których znajdą zatrudnienie.
Samemu kształceniu powinna jednak towarzyszyć pomoc finansowa, przy­
znana podstawowym instytucjom społecznym, na których opiera się gospodarka
rynkowa. Dziś obszary wiejskie, charakteryzujące się niewydolnością dochodową
(w stosunku do branż pozarolniczych), muszą odpowiedzieć sobie na następujące
pytania:
• jak zapewnić minimalny poziom jakości życia, skoro jest konieczność pozo­
stania na wsi, ale możliwości znalezienia zatrudnienia są tu ograniczone;
• jak stworzyć atrakcyjne warunki do życia na wsi, aby przyciągnąć osoby wysoko
wykwalifikowane, które poszukują pracy odpowiadającej ich kwalifikacjom
i zapewniającej odpowiedni poziom życia.
Patrząc z tej perspektywy, jasne jest, że na obszarach wiejskich w większym
stopniu niż w jakiejkolwiek innej strefie rozwiązywaniu samego problemu walo­
ryzacji siły roboczej muszą towarzyszyć rozwiązania zmierzające w kierunku
poprawy warunków pracy i życia zarówno jednostki, jak i rodziny.
140
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka Polityka waloryzacji zasobów ludzkich nie może być wyborem między ulep­
szaniem człowieka a ulepszaniem miejsca. Oznacza to, że należy ostrożnie wywa­
żyć proporcje między ekonomiczną efektywnością a sprawiedliwością społeczną
w posługiwaniu się wspomnianą grupą instrumentów, służących do kreowania
zatrudnienia na obszarach wiejskich.
Decyzje podejmowane w duchu egalitaryzmu – aby każdy miał dostęp do
podstawowych dóbr socjalnych (ochrona zdrowia, edukacja, ubezpieczenie spo­
łeczne) – nie mogą być mylone z decyzjami prowadzącymi do podtrzymania bądź
kreowania zatrudnienia w społecznościach wiejskich.
Kształcenie siły roboczej na obszarach wiejskich ma różne znaczenie w zależ­
ności od tego, czy mamy do czynienia z nadwyżkami siły roboczej na danym tere­
nie, czy też z niedoborem pozarolniczych miejsc pracy. W pierwszym przypadku
chodzi o takie kształcenie siły roboczej, które pozwoli jej przenieść się do innych
stref, które właśnie poszukują pracowników. W drugim przypadku zaś potrzebne
jest kształcenie siły roboczej, która ma być zatrudniona na miejscu, chodzi zatem
o rozwijanie kompetencji i o przyciąganie innych talentów do stref wiejskich.
Priorytetem polityki waloryzacji zasobów siły roboczej jest, w coraz większym
stopniu, integracja ludności wiejskiej na rynku pracy z pozostałymi grupami spo­
łecznymi. Rozwiązaniu tego problemu służą różne metody, wykorzystywane w różny
sposób na różnych obszarach. W strefach wiejskich zintegrowanych ekonomicznie
chodzi przede wszystkim o rozwój wiedzy specjalistycznej, która pozwoli sile robo­
czej adaptować się do nowego środowiska. W strefach pośrednich, gdzie stosunki
społeczne są mniej intensywne, polityka waloryzacji siły roboczej nastawiona jest na
współpracę z instytucjami zajmującymi się kwestiami społecznymi, na wymianę siły
roboczej na rynku pracy i na kształtowanie nowych relacji między pracownikiem
a jego środowiskiem. W strefach najbardziej zacofanych inwestowanie w kształcenie
i w intelektualny rozwój człowieka jest podstawą rozwoju ekonomicznego. Tak długo,
jak długo społeczności lokalne nie będą w stanie ogarnąć umysłem mechanizmu
i zalet gospodarki rynkowej, wykorzystanie innych instrumentów, nastawionych
na zwiększenie liczby miejsc pracy, może być bezskuteczne.
Waloryzacja zasobów siły roboczej ma charakter stały, ponieważ rozwój
ekonomiczno­‑społeczny jest dla pracowników zachętą do doskonalenia kom­
petencji. Nawet w strefach wiejskich najbardziej zintegrowanych, rozwiniętych,
władze powinny kształtować potencjał siły roboczej, aby poprawić jej mobilność
i pomóc jej lepiej dostosowywać się do zmian.
Inwestycje w człowieka są inwestycjami długoterminowymi. Niezależnie od
efektów osiąganych w krótkim okresie polityka waloryzacji zasobów siły roboczej,
obejmująca różne formy kształcenia, dokształcania, przekwalifikowania, ma na
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
141
celu podniesienie poziomu wykształcenia i wzrost kompetencji pracowników.
W przypadku stref wiejskich, a zwłaszcza regionów zaniedbanych, dodatkową
rolę ma do odegrania władza. Podstawą jej polityki, realizowanej w tym zakresie,
powinno być przekonanie miejscowej ludności, że edukacja i doskonalenie zawo­
dowe to inwestycje ważne i rentowne, tak dla nich samych, jak i dla ich rodzin,
i że poprawa ich dobrobytu zależy od ich pracy i kwalifikacji.
4.4.4. Polityka infrastrukturalna
Polityka infrastrukturalna dotyczy programów budowy infrastruktury i pro­
wadzenia robót publicznych. Miarą stopnia rozwoju nowoczesnej infrastruktury
jest w większym stopniu jakość usług przez nią oferowanych niż sam stopień
natężenia poszczególnych jej elementów.
Programy infrastrukturalne stanowią od zawsze dziedzinę interwencji władz
publicznych na obszarach wiejskich. Najlepsze efekty tej polityki powstają wtedy,
gdy program rozwoju infrastruktury związany jest z powstawaniem nowego przed­
siębiorstwa – wówczas istnieje możliwość utworzenia nowych miejsc pracy.
Infrastrukturę można definiować dwojako:
• jako wyposażenie w poszczególne elementy materialne (drogi, sieci łączno­
ści itd.),
• jako usługi pochodzące od tych elementów (możliwość prowadzenia rozmów
telefonicznych, jakość wody itp.).
W polityce zwiększenia wyposażenia w infrastrukturę głównym celem jest
budowa poszczególnych elementów infrastruktury materialnej (technicznej,
uznawanej dziś za infrastrukturę podstawową). O tworzeniu miejsc pracy na
obszarach wiejskich można mówić, gdy następuje rozwój lub modernizacja tejże
infrastruktury. Przy pracach budowlanych, konstrukcyjnych, remontowych,
montażowych, drogowych zwiększa się poziom zatrudnienia.
Nowoczesna infrastruktura podstawowa jest też warunkiem przyciągania
inwestorów. Ma to szczególne znaczenie dla obszarów wiejskich, ponieważ wła­
śnie dzięki prowadzonym inwestycjom, nawet najmniejszym, powstają nowe
miejsca pracy, już nie przy budowie infrastruktury, ale w firmach, które dzięki
niej powstają. Ów wpływ pośredni związany jest z faktem, że sama budowa wypo­
sażenia w poszczególne elementy infrastruktury nie służy trwałemu zwiększeniu
zatrudnienia, ale wzrostowi produktywności przedsiębiorstw.
Działania podejmowane przez władze publiczne w dziedzinie polityki infra­
strukturalnej zawsze wpływają na rynek pracy – raz zbudowana infrastruktura
wymaga permanentnej obsługi, konserwacji urządzeń, trwałego ponoszenia
142
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka kosztów funkcjonowania. Oznacza to tworzenie miejsc pracy w usługach (dla kon­
serwatorów, w ramach prowadzonych napraw itp.).
Jeśli infrastruktura, będąca przedmiotem interwencji władz publicznych,
ma przyczynić się do tworzenia miejsc pracy, musi odpowiadać popytowi zgła­
szanemu przez już istniejące przedsiębiorstwa oraz przez przedsiębiorstwa, które
powstaną.
Program rozwoju infrastruktury nie może zastąpić programu dotyczącego
wykorzystania innych narzędzi czy instrumentów, umożliwiających rozwój przed­
siębiorczości i tworzenie nowych miejsc pracy na obszarach wiejskich:
a) nakłady na infrastrukturę nie mogą zastąpić nakładów na waloryzację siły
roboczej. Dotyczy to także takich instrumentów, których wykorzystanie
przyczynia się do rozwoju ekonomicznego;
b) jeśli infrastruktura ma przyczyniać się do kreowania zatrudnienia, należy
w polityce władz publicznych odróżnić te przedsięwzięcia, które już istnieją,
od tych, które dopiero powstaną.
Współczesny rozwój (w tym rozwój przedsiębiorczości) wymaga doskonalenia
infrastruktury informacyjnej, związanej z gromadzeniem, przesyłaniem i przetwa­
rzaniem informacji oraz z instytucjami zajmującymi się tego typu działalnością.
Na niektórych obszarach wiejskich także powstaje infrastruktura innowacyjna,
umożliwiająca wytwarzanie innowacyjnych produktów i nowoczesnych techno­
logii. Przykładem takiego połączenia są klastry.
Nie w każdym regionie wszystkie rodzaje infrastruktury są niezbędne
(ze względu na koszty). Należy unikać takich wydatków na infrastrukturę, które
w nadmierny sposób obciążają społeczności lokalne przy późniejszej eksploatacji
powstałego wyposażenia i przy jego konserwacji, nie przynoszą jednak efektów,
gdyż wyposażenie infrastrukturalne powstało „na wyrost”. Konieczne jest więc pra­
widłowe oszacowanie potrzeb pod kątem finansowych możliwości regionów.
Tradycyjnie infrastruktura oceniana jest pod kątem dostępności dóbr i usług.
Nowoczesne podejście wprowadza dostępność informacji, jakość i zróżnicowanie
wyposażenia oraz usług, które powstają dzięki temu wyposażeniu. Efektywność,
poprzez którą infrastruktura stymuluje rozwój i możliwości kreowania zatrud­
nienia, różni się jednak w zależności od strefy.
Strefy zintegrowane ekonomicznie i strefy pośrednie najlepiej wykorzystują
wszelkie zalety infrastruktury przy tworzeniu nowych miejsc pracy, gdyż ze
względu na intensywność otoczenia każda niedogodność w wyposażeniu infra­
strukturalnym natychmiast odbija się na możliwości ekspansji przedsiębiorstw.
W strefach zapóźnionych w rozwoju inwestycje w infrastrukturę są zbyt małe,
aby mogły stanowić znaczący bodziec do tworzenia miejsc pracy, ponieważ tym
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
143
inwestycjom nie towarzyszą inne prorozwojowe elementy. W strefach tych podej­
mowanie działań prowadzących do rozwoju infrastruktury nie zawsze da się uza­
sadnić racjonalnością ekonomiczną, jeśli jednak zapadną decyzje o zapewnieniu
minimalnego wyposażenia, trzeba będzie zacząć od usprawnienia infrastruktury
podstawowej.
Kluczowe elementy strategii to, oprócz jakości, zintegrowanie tych obszarów
z całą gospodarką i wytworzenie więzi między tymi obszarami. W tej strefie naj­
większy wpływ na tworzenie miejsc pracy mają dwa elementy:
• wyposażenie w dziedzinie kształcenia i wychowania,
• infrastruktura w dziedzinie transportu.
4.5. Podsumowanie
W rozwoju przedsiębiorczości na obszarach wiejskich najistotniejsze są nastę­
pujące elementy:
• czynniki determinujące ten rozwój,
• procesy dostosowawcze, jakie można zaobserwować w miarę rozwoju gospo­
darki rynkowej,
• wpływ rozwoju przedsiębiorczości na proces przyspieszania przemian
społeczno­‑ekonomicznych na obszarach wiejskich.
Przedsiębiorczość na obszarach wiejskich jest najważniejszą kwestią związaną
z modernizacją rolnictwa i z wielofunkcyjnym rozwojem wsi. Prowadzi ona nie
tylko do wzrostu dobrobytu mieszkańców obszarów wiejskich, do uprzemysławia­
nia obszarów wiejskich i do urbanizacji, zmieniającej warunki życia, lecz także do
rozwiązywania problemów lokalnych rynków pracy, do poprawy konkurencyjności
regionów wiejskich, do niekonwencjonalnego wykorzystywania walorów wsi oraz
do kształtowania jej nowych funkcji.
Sprzyja temu Wspólna Polityka Rolna UE i Polityka Rozwoju Obszarów Wiej­
skich, która w Perspektywie Budżetowej 2007–2013 promuje „bardziej zielony
model rolnictwa” i aktywizację zasobów pracy na wsi, ale poza rolnictwem. Choć
tzw. stare kraje UE wkroczyły w fazę postmodernistycznego rozwoju rolnictwa,
preferencje dla pozarolniczej przedsiębiorczości istnieją nadal, ponieważ nadal
konieczne jest przeprowadzenie zmian strukturalnych w celu lepszego dostoso­
wania się do wymagań jednolitego rynku.
Polska w fazę modernizacji rolnictwa weszła wraz z wprowadzeniem reguł
gospodarki rynkowej. Modernizacja rolnictwa, obejmująca całokształt przemian
strukturalnych, związana jest także z przemianami zachodzącymi na obszarach
144
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka wiejskich, ze zmianami w strukturze rodzin rolniczych i społeczności wiejskich.
Dotyczy to w istocie również zmiany charakteru obszarów wiejskich, tj. przej­
mowania przez wieś nowych, odmiennych funkcji, które nie pasują już do jej
tradycyjnego oblicza.
Efektem tego jest fakt, że zacierają się różnice między miastem a wsią:
w budownictwie jednorodzinnym, w szansach kształcenia i zdobywania zawodu,
w sposobach oraz stylach życia itp. Wieś przestaje być zamieszkanym przez tra­
dycyjnych rolników miejscem, w którym wytwarza się surowce rolne, a staje się
integralną częścią gospodarki narodowej, obszarem, na którym żyją ludzie związani
z rolnictwem i z pozarolniczymi formami działalności, włączeni w nurt kultury
narodowej, a także przyswajający sobie styl życia i system wartości społeczeństwa
zindustrializowanego i domagający się dostosowania swoich warunków pracy
i życia do warunków pracy i życia ludności mieszkającej w mieście.
Przejmowanie przez tradycyjną wieś nowych funkcji jest procesem złożonym
i długotrwałym – jest skutkiem, a jednocześnie przyczyną przemian struktural­
nych (modernizacji) dokonujących się w rolnictwie. Sprzężenie zwrotne między
przemianami strukturalnymi a wielofunkcyjnością wsi polega głównie na tym,
iż te pierwsze odbierają rolnictwu siłę roboczą, która może być z powodzeniem
wykorzystana w innych zawodach i w innych zajęciach – nierolniczych, choć czę­
sto z rolnictwem związanych (agroturystyka, rekreacja, produkty regionalne itp.).
Przejmowanie zaś przez wieś nowych funkcji, coraz liczniejszych i bardziej wyspe­
cjalizowanych, przyśpiesza przemiany strukturalne. Zmusza bowiem do stałego
lub częściowego odchodzenia od rolnictwa.
Dla modernizacyjnych przemian dokonujących się na wsi i w rolnictwie
konieczny jest więc rozwój przedsiębiorczości, będący siłą sprawczą procesu
wprowadzania zróżnicowanych modeli europejskiego rolnictwa w różnych typach
regionów.
Bibliografia
Acs Z.J., Autretsch D.B., Handbook of entrepreneurship research, Springer, New York
2010.
Autretsch D.B., The entrepreneurial society, Oxford University Press, Oxford 2007.
Bajko Z., Jóźwik B., Szewczak M., Fundusze Unii Europejskiej w Polsce na lata 2007–2013,
Wydawnictwo KUL, Lublin 2008.
Clark G., Huxley J., Mountford D., Organising Local Economic Development­ – Local
Economic and Employment Development, OECD, 2010.
4. Rodzinna przedsiębiorczość na obszarach wiejskich wobec wyzwań globalnych
145
Creer des emplois pour le developpement rural, raport OECD, 2000.
Duczkowska­‑Małysz K., Duczkowska­‑Piasecka M., Stan, uwarunkowania i możliwe kie‑
runki rozwoju pozarolniczej działalności gospodarczej na obszarach wiejskich, w: Wie‑
lofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich na terenach przygranicznych, red. M. Kło­
dziński, Wydawnictwo Fundacja Eberta, Warszawa 1992.
Duczkowska­‑Piasecka M., Gospodarstwo rolne w świetle integracji z UE, w: Zarządzanie
gospodarstwem rolnym, red. M. Duczkowska­‑Piasecka, CROW, Olsztyn 2001.
Duczkowska­‑Piasecka M., Polityka tworzenia nowych miejsc pracy w regionach trudnych,
w: Aktywizacja społeczności lokalnych na obszarach wiejskich o cechach problemo‑
wych, red. A. Lewczuk, Olsztyn 1999.
Duczkowska­‑Piasecka M., Przedsiębiorczość na wsi. Encyklopedia Agrobiznesu, Wydaw­
nictwo Fundacja Innowacja, Warszawa 1998.
Gordon M.E., Przedsiębiorczość, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009.
Gospodarowicz M., Kołodziejczyk D., Wasilewski A., Działalność samorządów lokalnych
na rzecz rozwoju nierolniczych dziedzin gospodarczych, IERiGŻ, Warszawa 2007.
Jollivet M., Eizner N., L’Europe et ses campagne, Press de Sciences, Paris 1996.
Matusiak K., Rozwój systemów wsparcia przedsiębiorczości, Instytut Technologii PIB,
Radom–Łódź 2006.
Regions et croisance – une analyse des tendances, raport OECD, 2010.
Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego oraz rozwój obszarów wiejskich,
SPO i uzupełnienie Ministerstwa Rolnictwa, Warszawa 2004.
Teoretyczne i praktyczne aspekty przeciwdziałania bezrobociu w gminach, cz. 2,
red. A. Ziomek, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2002.
W poszukiwaniu strategii pobudzania oddolnego rozwoju społeczności wiejskich,
red. T. Kaźmierczak, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2008.
5. Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej na obszarach wiejskich
147
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz
Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka
5. Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej
na obszarach wiejskich
Rozwój przedsiębiorczości rodzinnej jest funkcją rozwoju społeczno­‑gospodar­
cze­go i wzrostu świadomości społecznej. Ogólnie rzecz biorąc, obserwuje się pra­
widłowość polegającą na tym, że obok dużych, wyspecjalizowanych firm istnieją
firmy małe i średnie oraz mikroprzedsiębiorstwa, z których jedne wzmacniają
się, wchodzą w alianse z innymi, powiększają się, inne zaś funkcjonują niemal
bez zmian, a jeszcze inne pojawiają się i upadają. Dotyczy to w szczególności
przedsiębiorczości wiejskiej, której rozwój, jako strategiczne przedsięwzięcie,
związany jest dopiero ze zmianą ustroju społeczno­‑gospodarczego i z tworzeniem
gospodarki rynkowej.
Rozwój przedsiębiorczości rodzinnej, która na terenach wiejskich jest formą
niemal wyłączną, uzależniony jest od intensywności otoczenia oraz od możliwości
otrzymania przez wieś impulsu rozwojowego z zewnątrz. Takim impulsem może
być bliskość granicy, duża aglomeracja miejska, powstający duży zakład produk­
cyjny, możliwość eksportu, specjalna strefa ekonomiczna itd.
5.1. Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości rodzinnej
po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej
Rozwiązywanie problemów regionów zapóźnionych (w tym obszarów wiej­
skich) lub, mówiąc inaczej, łagodzenie dysparytetów społeczno­‑ekonomicznych
wymaga nie tylko ogromnego finansowania zewnętrznego, lecz także przygo­
towania specjalnych programów, angażujących społeczności lokalne, a także
wykorzystania systemu lokalnych instytucji, zbudowania trwałego partnerstwa,
głownie między różnymi szczeblami władzy (centralnej, regionalnej i lokalnej)
i takiego zaprogramowania rozwoju, które umożliwiałoby zarządzanie regionami
w sposób pozwalający na poprawę warunków życia mieszkańców przy wykorzy­
staniu lokalnego potencjału.
148
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka W Unii Europejskiej przyszłość obszarów wiejskich nie będzie kształtowała
się jednakowo. Ich mocną stroną jest zróżnicowany model gospodarowania,
w którego skład wchodzą takie elementy, jak: zróżnicowany model gospodarstwa
rolnego, odmienność, różnorodność struktur społecznych i ekonomicznych oraz
zróżnicowane drogi rozwoju w przyszłości.
Wieś radziła sobie przez stulecia dzięki różnorodności form gospodarowania
i funkcji oraz dzięki społecznościom lokalnym. Ta różnorodność była jej siłą.
Rolnictwo jutra i wieś jutra będą potrzebowały innej siły roboczej, innych struk­
tur, innych zasobów. Nawet obszary najbardziej zapóźnione mają swoją „rentę
zapóźnienia” w postaci krajobrazu przyrodniczego, nadzwyczajnych walorów
środowiska, niezdewastowanej przestrzeni, krajobrazu kulturowego i historycz­
nego, którego zachowanie jest priorytetem UE.
Gospodarstwa rolne są często mało efektywne z ekonomicznego punktu
widzenia, niektóre z nich są nawet anachroniczne, ale dają podstawę do wypra­
cowania takiej strategii rozwoju, która owe ekonomiczne „zapóźnienia” uczyni
niekonwencjonalnym atutem regionu i jego mocną stroną.
Nie chodzi o to, aby wszystkie obszary były silnie uprzemysłowione, zurba­
nizowane, aby wszystkie wytwarzały towary na międzynarodowe rynki. Chodzi
o to, aby wszystkie społeczności lokalne świadomie wybierały swoją przyszłość,
która dla różnych obszarów będzie różna. Zapewnić dobrą przyszłość może wła­
śnie rozwój przedsiębiorczości.
Powstrzymać marginalizację wielu regionów możemy tylko w jeden sposób –
wzmacniając aktywność ich samych poprzez: budowę struktury społeczeństwa
obywatelskiego na szczeblu gminy, powiatu, województwa, partnerstwo z wła­
dzami, decentralizację uprawnień, finansów i odpowiedzialności, aby specyficzna
oferta rozwoju była wynikiem zaangażowania mieszkańców i aby odpowiadała
ich oczekiwaniom.
Praktyka wielu krajów pokazuje bowiem, że największe sukcesy rozwojowe
odnoszą te regiony lub mikroregiony, w których inicjatywę przejęły lokalne
społeczności, realizujące stosunkowo proste przedsięwzięcia na obszarach o jed­
norodnym charakterze.
Dynamika regionalnego i lokalnego rozwoju, będącego najczęściej wyzwaniem
dla obszarów wiejskich, zależy nie tylko od wielkości zaangażowanych środków
publicznych i od stworzonych w tym celu programów, lecz także od aktywności
władz lokalnych i lokalnych instytucji, w tym także od instytucji samorządowych.
Dotyczy to:
• poszukiwania innowacyjnych rozwiązań i nowych kierunków rozwoju, takich,
które mogą dać przewagę konkurencyjną, pozwalającą na osiąganie korzyści;
5. Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej na obszarach wiejskich
149
• utrwalania świadomości, że rozwój odbywa się przez wytwarzanie oraz przez
sprzedaż dóbr i usług, nawet wtedy, gdy tym dobrem są zasoby przyrody;
• budowania kreatywnych związków zrzeszających społeczność lokalną, zdolnych
nie tylko artykułować swoje potrzeby, lecz także je zaspokajać;
• doceniania roli liderów w życiu społecznym i gospodarczym;
• umiejętnego prowadzenia kooperacji z partnerami (gminy, powiat);
• właściwego zagospodarowania przestrzeni, czyli ­m.­in. rozwoju przestrzeni
zurbanizowanej.
Sukces w rozwoju przedsiębiorczości wiejskiej polega na uruchomieniu
różnych zasobów służących rozwojowi, ponieważ gminy, sołectwa, wsie mają
odmienne walory, uwarunkowania kulturowe, cechy, społeczności lokalne. Każdy
produkuje to, co potrafi najlepiej, wymiana powstaje bowiem w wyniku nie­
równości w posiadaniu, w położeniu, w procesach inwestycyjnych, w dorobku
mieszkańców, w atrakcyjności terenu itp. – sprzedajemy to, co jesteśmy w stanie
wyprodukować, kupujemy to, czego nie mamy, a co mają inni.
Wiejska przedsiębiorczość ma specyficzne cechy, typowe dla regionów bied­
nych, których struktura prowadzi często do sytuacji kryzysowych. Cechy te są
następujące:
• występuje duże zróżnicowanie branż, dzięki czemu realizowane są przeróżne
przedsięwzięcia i powstają rozmaite produkty lub usługi;
• przedsiębiorstwa rozwijają się często obok gospodarstw rolnych i są w nich
częściowo zlokalizowane;
• przedsiębiorczość organizowana jest na małą skalę przy wykorzystaniu lokal­
nych zasobów;
• przedsięwzięcia realizuje się najczęściej w formie mikroprzedsiębiorstw
i małych firm (rodzinnych). Wciąż znikomy jest udział spółek, spółdzielni,
tzw. spółdzielni socjalnych, i mało jest większych przedsięwzięć zbiorowych
bądź skooperowanych;
• choć przedsiębiorstwa funkcjonują lokalnie, ich wyroby mogą być sprzedawane
nawet za granicę, a usługi agroturystyczne mogą być znane na szeroką skalę
i przyciągać kolejnych turystów.
Wstąpienie Polski do Unii Europejskiej nadało rozwojowi przedsiębiorczości
na obszarach wiejskich nowy impuls, wynikający z przyjęcia przez Polskę wszyst­
kich wspólnych uregulowań prawnych dotyczących gospodarki, określonych przez
przyjęte przez wszystkie kraje członkowskie prawo ponadnarodowe.
Dla rozwoju regionalnego Polski najważniejsze znaczenie ma regionalna poli­
tyka strukturalna, związana z jednej strony ze szczegółowymi celami i zadaniami,
które mają zacieśniać integrację europejską, z drugiej strony zaś z funduszami
150
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka UE i z innymi działaniami, które mają wspierać realizację owych zadań. Na lata
2007–2013 wsparcie finansowe UE jest nastawione na:
• poprawę konkurencyjności gospodarki, regionów, przedsiębiorstw;
• poprawę innowacyjności gospodarki, regionów, przedsiębiorstw;
• poprawę spójności społeczno­‑gospodarczej.
Nowym elementem polityki rozwoju regionalnego jest wspólna polityka
rozwoju obszarów wiejskich, która po raz pierwszy pojawiła się w planach prze­
widzianych na lata 2007–2013. Jest ona traktowana jako regionalna polityka
strukturalna, która ma prowadzić do podniesienia dobrobytu ludności wiejskiej
poprzez korzystną zmianę gospodarki na obszarach o cechach wiejskich. Wszystkie
regiony w Polsce – jeśli porównamy je z regionami starych krajów Unii Euro­
pejskiej – można określić jako regiony problemowe, słabo rozwinięte, o niskim
poziomie dobrobytu, regiony z dominacją cech wiejskich lub tzw. przeważające
wiejskie. Takie ich określenie dla poprawy ich przyszłej pozycji będzie miało
istotne znaczenie.
Przedział regionów korzystających z tej polityki obejmuje z jednej strony wiej­
skie obszary oddalone, podupadłe i dotknięte wyludnieniem, z drugiej zaś strony
okołomiejskie obszary wiejskie, odczuwające rosnącą presję ze strony miasta.
Do jej finansowania powstał nowy fundusz – Europejski Fundusz Agrarny
dla Rozwoju Obszarów Wiejskich. Polityka ta ma cztery cele (zwane osiami prio­
rytetowymi), z których wszystkie muszą być osiągnięte:
Oś 1: Poprawa konkurencyjności sektora rolnego i leśnego.
Oś 2: Poprawa środowiska i krajobrazu.
Oś 3: Podniesienie jakości życia i dywersyfikacja ekonomiczna na obszarach
wiejskich.
Oś 4: ­LEADER.
W ramach regionalnej polityki strukturalnej wiele propozycji wsparcia, zwią­
zanego z tworzeniem nowych lub z utrzymywaniem starych miejsc pracy, z roz­
wojem produkcji na rynek itp., jest adresowanych do poszczególnych podmiotów
gospodarczych: gospodarstw rolnych, małych i średnich firm, organizacji poza­
rządowych – wiele z nich wymaga jednak działań zbiorowych.
Doświadczenie Polski pokazuje, że rozwój przedsiębiorczości rodzinnej
na obszarach wiejskich postępuje dość wolno. Z aneksu, przedstawiającego
szczegółowe dane liczbowe dotyczące beneficjentów programu związanego
z uruchamianiem przedsiębiorczości, wynika, że liczba osób zamierzających
prowadzić drobny biznes w porównaniu z ponad milionem beneficjentów,
którzy skorzystali z pomocy socjalnej (renty strukturalne, wsparcie LFA), jest
5. Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej na obszarach wiejskich
151
bardzo mała. Program ten obejmuje zaledwie kilkadziesiąt projektów w każdym
województwie.
Najpopularniejszym programem, z którego rolnicy mogą otrzymać wsparcie
finansowe, jest Program Rozwoju Obszarów Wiejskich. Własne środki mają
także fundacje, stowarzyszenia i inne organizacje typu NGO. Także z danych
Europejskiego Funduszu Rozwoju Wsi Polskiej (Counterpart Fund) wynika,
że liczba potencjalnych przedsiębiorców, korzystających z tzw. mikrokredytów
systematycznie spada. O ile w 2005 i w 2006 r. (od chwili uruchomienia programu)
składano ponad 500 wniosków rocznie, o tyle w 2007 r. złożono ich 400, natomiast
w latach 2008, 2009, 2010 składano po mniej niż 300, a w 2011 r. nieco ponad 200.
Nie wszystko da się wytłumaczyć spadkiem koniunktury i kryzysem w Europie.
Dla wielu rolników, czyli dla potencjalnych przedsiębiorców, w dalszym ciągu
bardziej atrakcyjne niż założenie własnej firmy jest wsparcie socjalne (dopłaty
bezpośrednie). Równie atrakcyjny jest też czarny rynek pracy. Czynniki sprzyjające
temu to: KRUS, niepłacenie podatku dochodowego przez rolników i nietrakto­
wanie gospodarstwa rolnego jak podmiotu gospodarczego (mikrofirmy). Do tego
dochodzą jeszcze konsekwencje takiego podejścia do gospodarstwa rolnego.
Środki finansowe przyznane w ramach tych projektów przeznaczane są na
stosunkowo proste przedsięwzięcia, mało innowacyjne, z których znaczna część
nie przetrwa najbliższych 5 lat. Choć polityka rozwoju obszarów wiejskich reali­
zowana jest od niemal 20 lat, a unijna polityka od ponad 10 lat (a w zasadzie od
czasu powstania funduszy przedakcesyjnych, czyli od 2000 r.), to w dalszym ciągu
trudno do świadomości społecznej przebijają się zasady, których przestrzeganie
jest warunkiem rozwoju przedsiębiorczości. Zasady te głoszą, że:
• najmniejsze przedsiębiorstwa funkcjonujące na wsi działają na rynku lokalnym
lub ponadlokalnym, stąd tak duże znaczenie mają takie czynniki, jak budowa
lub umacnianie instytucji rynkowych oraz tworzenie infrastruktury rynko­
wej, które ułatwią tym przedsiębiorstwom tworzenie więzi kooperacyjnych,
integrujących je z innymi jednostkami;
• kluczowe są procesy samoorganizowania się przyszłych przedsiębiorców na
wsi, które realizuje się poprzez zakładanie zespołów, związków, spółdzielni,
zrzeszeń producentów, kooperantów oraz zrzeszeń marketingowych itp.;
• powodzenie w biznesie zależy od sprawnego funkcjonowania instytucji dorad­
czych, pracujących dla wsi, oraz instytucji publicznych, które pomagałyby
w realizacji przedsięwzięć na obszarach wiejskich, w ich prowadzeniu oraz
w podejmowaniu decyzji perspektywicznych;
• istniejące w Unii Europejskiej fundusze wspierające przedsiębiorczość wiej­
ską funkcjonują na określonych zasadach, a najważniejsza z nich dotyczy
152
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka właśnie programowania rozwoju lokalnego: chodzi więc nie o to, aby pie­
niądze publiczne pozyskać i wydać, lecz o to, aby dzięki nim zainicjować lub
podtrzymać stały rozwój lokalny.
Dlatego programy dotyczące rozwoju przedsiębiorczości na wsi muszą być
skoordynowane z programami: likwidacji bezrobocia, regionalnego wykorzystania
zasobów, ochrony środowiska itp.
Badania poświęcone kwestii rozwoju przedsiębiorczości na obszarach wiej­
skich wskazują, że polska przedsiębiorczość przechodzi przez różne stadia roz­
wojowe:
• stadium pierwsze obejmuje początkowe działania przedsiębiorcze o charakterze
sporadycznym, dorywczym. Na tym etapie kontakty z rynkiem są przypadkowe
i polegają na przygotowywaniu oferty dla nieznanego nabywcy, na doraźnym
zaopatrywaniu się u różnych zaopatrzeniowców. Jeśli prowadzony jest eks­
port, to ma on też podobne cechy: sporadyczność, różnorodność partnerów,
okazjonalne transakcje. Właściciel sam pełni możliwie jak najwięcej funkcji,
w tym ­m.­in. kieruje firmą, wykorzystaniem technologii, zarządza finansami.
Jeśli początkującym przedsiębiorcą jest rolnik, który decyduje się opuścić
gospodarstwo i podjąć działalność pozarolniczą, wykorzystując skromny
kapitał własny, lub bezrobotny, który ze specjalnych kredytów uruchomi jakieś
przedsięwzięcie, to stadium to może trwać bardzo długo – do czasu, aż pojawią
się zewnętrzne bodźce rozwojowe (nowy obszar rynku, doświadczony partner
i perspektywy zbytu, edukacja, doradztwo). Na tym etapie może być obecnie
większość przedsiębiorców działających na wsi, dlatego tak istotne jest zrozu­
mienie ze strony instytucji interwencyjnych (centralnych i lokalnych), na czym
w istocie powinna polegać pomoc dla przedsiębiorczości wiejskiej;
• stadium drugie – na tym etapie dłużej trwają kontakty, świadomie wybierani
są partnerzy, zawierane są umowy na dostawę surowców i materiałów oraz na
odbiór produktów. W ten sposób tworzą się ekonomiczne więzi między partne­
rami (także zagranicznymi), eksportuje się głównie nadwyżki produkcyjne do
stałych partnerów, a właściciel często wynajmuje technologów i daje im prawo
podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Drugie stadium najczęściej przed­
siębiorca osiąga w wyniku pozytywnych kontaktów z rynkiem, odnoszonych
sukcesów, zdobytych doświadczeń i nawiązanych relacji z partnerami. Odtąd
przechodzenie do następnych stadiów zależy od odnoszonych sukcesów i od
zdolności poszukiwawczo­‑twórczych przedsiębiorcy. Firmy, które zamierzają
wejść na rynek centralny, będą bardziej ekspansywne, natomiast firmy, które
zadowala funkcjonowanie w skali lokalnej (np. te, które boją się ryzyka), mogą
5. Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej na obszarach wiejskich
153
w tym stadium pozostać dłużej, póki nie zwiążą się z silniejszymi od siebie
partnerami (wówczas mogą stracić swoją tożsamość);
• stadium trzecie – jest to etap świadomie podejmowanych decyzji (także inwe­
stycyjnych), związanych z istnieniem określonego segmentu rynku, który
obsługuje przedsiębiorstwo (także na rynku zagranicznym). Na tym etapie
następuje dostosowanie produktu do zmieniających się elementów otoczenia
bliższego i dalszego firmy, a także dochodzi do zmiany ról – właściciel prze­
staje być zarządcą, zatrudnia głównego księgowego do obsługi finansowej oraz
osobę do zarządzania firmą, sam zaś sprawuje ogólny nadzór nad sprawnym
funkcjonowaniem firmy. Jeśli jest specjalistą, sam wykonuje zadania technologa,
mechanika, technika, inżyniera itp. Kierowanie i decyzje zarządcze wymagają
posługiwania się rozbudowaną informacją. Teraz przy podejmowaniu decyzji
liczą się już nie tylko kalkulacje i analizy dotychczasowej działalności, lecz
także, a może przede wszystkim, prognozy zmian zachodzących w otoczeniu
(bliższym i dalszym) firmy, analiza rynku, prognozy sprzedaży itp. Firma
ma rozbudowane kontakty z doradcami, z pośrednikami, korzysta z badań
marketingowych itd. Jeśli przedsiębiorca chce pozostać na rynku jako samo­
dzielny jego uczestnik, to stadium to może trwać długo i ewolucja będzie
polegała na doskonaleniu działalności za pomocą dostosowania jej do rynku
docelowego;
• stadium czwarte dotyczy podejmowania decyzji ekspansywnych, co następuje
poprzez przegrupowanie przedsiębiorstw, tworzenie aliansów z partnerami
(także zagranicznymi) w celu realizacji wspólnych przedsięwzięć. Następuje
wówczas tworzenie złożonych struktur organizacyjnych i zarządczych firmy.
Na tym etapie następuje przekazanie części czynności, wykonywanych dotych­
czas przez same przedsiębiorstwa, firmom specjalistycznym (doradztwo, mar­
keting, transport itp.). Decyzje podejmowane są na podstawie wyników badań
(rynku, marketingowych), analizy szans i zagrożeń. Jest to najwyższe stadium,
które prowadzi do powstania społeczeństwa przedsiębiorczego (tj. ludzi rozu­
miejących i aprobujących sposób postępowania przedsiębiorców oraz samych
przedsiębiorców będących na tym etapie rozwoju).
W każdym momencie i w każdym regionie są i mogą być przedsiębiorstwa
znajdujące się w różnych stadiach rozwoju. Jedne będą rozwijać się szybciej
i ewoluować w kierunku wyższych stadiów, inne zachowają swoją pozycję przez
dłuższy czas, a jeszcze inne na każdym etapie rozwoju mogą upaść.
Tempo przechodzenia do kolejnych stadiów zależy od oddziaływania czynni­
ków kształtujących rozwój gospodarczy w makroskali i w skali lokalnej, tj. zarówno
154
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka od polityki rządu, jak i od samych zainteresowanych. W tym zakresie mogą być
pomocne organizacje samorządowe, edukacyjne, doradcze.
Obecny stan rozwoju przedsiębiorczości wskazuje, że w regionach, w których
jest ona najbardziej zaawansowana można mówić o drugim i trzecim stadium.
Rodzaj podejmowanej działalności, więzi z otoczeniem, sposób zachowania przed­
siębiorstw na rynku wskazują, iż znakomita większość jednostek małego biznesu
na obszarach wiejskich wciąż pozostaje na pierwszym etapie rozwoju. Stąd też
nawet jeśli uwzględnić, że powstała duża liczba tych przedsiębiorstw, nie można
stwierdzić z całą pewnością, że odniosą one sukces. Sami zainteresowani dekla­
rują, że mimo odczuwalnych trudności w prowadzeniu firmy nie żałują podjętej
decyzji o powstaniu przedsiębiorstwa, co daje podstawy do optymizmu.
Samo zaawansowanie regionów w rozwoju wiejskiej przedsiębiorczości jest
zróżnicowane. Mimo iż budowa nowego ustroju społeczno­‑gospodarczego i gospo­
darki rynkowej trwa ponad 20 lat w dalszym ciągu obserwuje się istotne różnice
w poziomie rozwoju poszczególnych regionów i ich konkurencyjności, a także
w ich szansach na przyszłość. Ze względu na poziom rozwoju regiony można
podzielić na 5 grup:
• do pierwszej należą województwa związane z największymi aglomeracjami
miejskimi (np. mazowieckie, wielkopolskie);
• drugą grupę stanowią województwa pogranicza zachodniego i województwa
uprzemysłowione (np. dolnośląskie, pomorskie);
• trzecią grupę tworzą województwa południowe oraz środkowo­‑zachodnie
(np. śląskie);
• czwartą grupę tworzą województwa północne, w których w przeszłości domi­
nowały państwowe gospodarstwa rolne (np. zachodniopomorskie);
• piątą grupę tworzą województwa północno­‑wschodnie i wschodnie (np. war­
miń­sko­‑mazurskie, podlaskie, podkarpackie).
Trudności w rozwoju i w propagowaniu aktywności zawodowej wynikają na
ogół z przyczyn strukturalnych, choć obecnie większość barier zalicza się do przy­
czyn koniunkturalnych, wynikających z przedłużającego się w Europie kryzysu.
Niejednolitość obszarów wiejskich, ich różne struktury gospodarczo­‑społeczne
i szanse rozwojowe, wynikające z różnej intensywności otoczenia, powodują,
że w polityce aktywizacji zawodowej i w tworzeniu nowych miejsc pracy różne
instrumenty mają różne znaczenie i różną skuteczność, a zatem w celu zwięk­
szenia szans na rozwój powinny być dobierane prawidłowo (z uwzględnieniem
struktur i uwarunkowań).
5. Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej na obszarach wiejskich
155
5.2. Charakterystyka przedsiębiorczości rodzinnej
na obszarach wiejskich
Badanie rodzinnej przedsiębiorczości wskazuje, iż – niezależnie od rodzaju
i wyżej podanych typów gmin – teren badawczy jest zróżnicowany. W Polsce
występują bowiem wszystkie formy, typy i struktury, co oznacza, że występują
prawidłowości charakterystyczne dla teoretycznych przypadków. Nawet w obrębie
tego samego województwa obserwuje się zróżnicowanie struktur, funkcji i poziomu
rozwoju (np. mazowieckie).
Różne aspekty prowadzenia działalności gospodarczej wskazują, iż z jednej
strony pod względem ekonomicznym są to takie same przedsiębiorstwa jak
firmy działające w miastach, z drugiej zaś niewątpliwie mają one swoją specyfikę,
polegającą na związku przedsiębiorstwa z rodzimymi czy z lokalnymi zasobami
(w ogromnej większości przypadków) oraz na większych niż w miastach utrud­
nieniach w prowadzeniu działalności (gorsza infrastruktura, słabsza łączność,
brak dostępu do instytucji związanych z biznesem). I choć zdarzają się gminy
stosunkowo dobrze zagospodarowane i wyposażone z punktu widzenia prowa­
dzenia małego biznesu (gminy w okolicach aglomeracji lub mniejszych miast),
to znaczna część gmin podmiejskich pełni funkcję sypialni dla pobliskich rynków
pracy i zmienia funkcje z produkcyjnych na usługowe.
Na podstawie przeprowadzonych badań pilotażowych przedsiębiorczość
wiejską można scharakteryzować następująco:
1. Występuje relatywnie duże zróżnicowanie branż, w których powstają przed­
siębiorstwa. Mowa tu ­m.­in. o wytworach własnych (pracownia artystyczna),
o przetwórstwie własnych produktów (soki), o prowadzeniu przedsiębiorstw
turystycznych (agroturystyka i turystyka wiejska), a także o przedsięwzięciach
niezwiązanych ani z gospodarstwem rolnym, ani nawet ze wsią (internetowy
sklep z odzieżą dziecięcą, wykrojniki).
W ramach uruchomionych przedsięwzięć kupującemu przedstawiona jest
na ogół szeroka oferta rynkowa (różne produkty, gama produktów, szeroki
asortyment usług). Zazwyczaj w planach tych firm znajdujemy dalsze pro­
pozycje dywersyfikacji działalności, choć wielu przedsiębiorców dostrzega
pogorszającą się koniunkturę i przypuszcza, że mogą pojawić się trudności
ze sprzedażą.
2. Uruchamiana jest działalność pozarolnicza, tylko częściowo związana z gospo­
darstwem rolnym (agroturystyka, soki, wiklina). Mamy do czynienia z dzia­
łalnością, która wprawdzie prowadzona jest na wsi, ale jej podstawą nie
156
Katarzyna Duczkowska­‑Małysz, Małgorzata Duczkowska­‑Piasecka jest gospodarstwo rolne (działalność artystyczna, turystyka wiejska, dzia­
łalność produkcyjna, sklep internetowy). Mowa tu o przedsiębiorstwach,
które powstały albo dlatego, że właściciel (kierujący firmą) kupił ziemię lub
ją odziedziczył, a nie miał przedtem związku z rolnictwem, albo dlatego,
że gospodarstwo zostało zmniejszone (na ziemi gospodaruje dalej krewny),
a na wygospodarowanej działce powstała inna firma.
3.Powstałe przedsięwzięcia mają niemal wyłącznie charakter rodzinny, rzadziej
indywidualny, realizowane są prawie zawsze w miejscu zamieszkania właści­
cieli, co powoduje, że ich podstawą są różne lokalne zasoby:
• własne zdolności i umiejętności (pracownia artystyczna);
• lokalne, a w każdym razie wiejskie, tradycje, wartości historyczne i kulturowe
(muzeum ludowe w województwie warmińsko­‑mazurskim, pracownia histo­
ryczna w tym samym województwie, szlak ginących zawodów w województwie
dolnośląskim, Kruszyniany w województwie podlaskim);
• zasoby przyrodnicze i krajobrazowe (agroturystyka: Dziki Zachód w wojewódz­
twie zachodniopomorskim, Słoneczna Dolina i turystyka aktywna w woje­
wództwie dolnośląskim, Zajazd Karłów w tym samym województwie);
• produkty pochodzenia rolniczego (soki w województwie małopolskim, wiklina
w województwie podkarpackim, wyroby drewniane w województwie lubelskim,
szaszłyk w województwie lubuskim).
4.Przedstawione przedsiębiorstwa funkcjonują jako tzw. mikroprzedsiębiorstwa
i małe firmy – największa firma zatrudnia 20 osób. Wszystkie one tworzą
miejsca pracy albo dla rodziny i dla osób z zewnątrz, albo dla samej rodziny.
Im bardziej przedsiębiorstwo związane jest z gospodarstwem rolnym i z lokal­
nymi zasobami, tym częściej tworzy miejsca pracy głównie dla rodziny.
5.Przedsiębiorstwa działają na małą skalę, chociaż ich produkty sprzedawane
są na terenie całej Polski, a często i za granicą (wiklina, wykrojniki). Także
firmy usługowe (usługi turystyczne) znajdują klientów z zagranicy (Czesi,
Niemcy).
6.Przedsiębiorstwa najczęściej zgłaszają dwa rodzaje problemów: brak odbior­
ców lub niedostatki finansowe. Część z nich wskazuje (oprócz niedostatków
finansowych) także wysokie koszty własne (np. koszty zatrudnienia pracow­
ników najemnych). Pojedynczo występują także inne problemy, na które
uskarżają się przedsiębiorcy, dla nich bardzo ważne, ponieważ mogą być dla
firmy przeszkodą w dalszym prowadzeniu działalności (np. pojawiające się
braki wody, naruszające rytm produkcji, wysokie i stale rosnące podatki od
nieruchomości).
5. Cechy i formy przedsiębiorczości rodzinnej na obszarach wiejskich
157
7.Niemal wszystkie „przeglądane” przedsiębiorstwa zgłaszają zapotrzebowa­
nie na odbiorców lub hurtowników, czyli poszukują partnerów, co czasami
(jak w przypadku usług turystycznych) jest mało zrozumiałe. Duża część
przedsiębiorstw poszukuje partnerów prowadzących działalność tego samego
rodzaju, ale trudno jest ustalić, czy celem jest w takim przypadku rozpozna­
nie konkurencji i zagrożeń wynikających z jej aktywności, czy też celem jest
podjęcie wspólnej działalności.
Z działalności (analizowanej pod kątem ekonomicznym) przedsiębiorstw
zlokalizowanych na obszarach wiejskich wynikają ogólniejsze wnioski, które
powinny stanowić podstawę do dalszych prac nad rozwojem przedsiębiorczości
wiejskiej.
1.Niewątpliwie badania poświęcone tym przedsiębiorstwom dowodzą, że mamy
do czynienia z przedsiębiorcami, i to zarówno ze względu na ich status (pro­
wadzą oficjalną działalność gospodarczą), jak i ze względu na ich postawy
(widzą konieczność dalszych zmian, mają plany inwestycyjne oraz plany
dywersyfikacji działalności, tworzą miejsca pracy). Trudno jest jednak ustalić,
jaka cześć ich działalności dotyczy szarej strefy, niechętnie bowiem podejmują
rozmowy na ten temat.
2.Część tych przedsiębiorców odnosi sukcesy i to rzutuje na ich krótkowzrocz­
ność w postrzeganiu sytuacji firmy, a zwłaszcza uniemożliwia im uświa­
domienie sobie istniejących zagrożeń czy problemów. Gdy przedsiębiorca,
przyglądając się swej firmie, dostrzega szanse na sukces (co wynika z różnych
pytań zadawanych w wywiadzie), rzadko kiedy zgłasza problemy zagrażające
prowadzeniu działalności gospodarczej. Oznacza to, że nie myśli strategicz­
nie, a krótkofalowo, czyli nie jest świadom tego, że źródła sukcesu wysychają
i należy poszukiwać nowych.
3.Generalnie rzecz biorąc, daje się więc zauważyć brak strategicznego myślenia,
nastawienie na działania doraźne, krótkoterminowe, i zadowolenie, że do
tej pory „udało się przetrwać”. Przyczyn takiego stanu rzeczy należy szukać
w niedostatecznej wiedzy przedsiębiorców i w dobrej jeszcze dziś sytuacji
dochodowej samego przedsiębiorstwa.
4.Nikt nie uświadamia sobie żadnego zagrożenia ze strony konkurencji – nawet
wśród problemów nie wymienia się konkurencji jako istniejącego zjawiska.
To może być groźne, ponieważ konkurencja rośnie w każdej dziedzinie.
5.Zgłaszane przez przedsiębiorców trudności finansowe nie odnoszą się do
małych dochodów firm, lecz do braku „wsparcia” finansowego czy wręcz do
braku dotacji. Dominuje przekonanie, że pieniądz (który mógłby pochodzić
od sponsora) rozwiąże wszystkie problemy. Jest to tak�
